项目的成本控制策略

项目的成本控制策略

张波1王新育2

(1、商界高速公路建设管理处，陕西商洛7260002、陕西华通公路工程公司，陕西商洛726000)

公路施工企业在工程成本管理中，要求企业必须在保证质量和工期的前提下进行成本控制，从而实现企业经济效益的最大化。所以施工企业需要以成本控制为核心，采取现代化的管理方法和手段，加强工程项目成本控制，向成本要效益。实践证明，公路施工企业的工程项目成本控制，是节俭消耗增加盈利，扩大积累的主要透径，是公路项目施工管理的中心环节。结合公路工程施工中项目成本控制的实践，对如何控制理出如下几个共同探索的方面：

1成本控制的原则

节约原则。节约是提高项目经济效益的核心，也是成本控制的一项基本原则。为了贯彻节约原则，要加强成本的反馈控制和事后检查分析，更要着眼于成本的事前控制，优化施工方案，采取有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，消灭成本控制工作的先天性不足，防患于未然。

全面性原则。项目成本控制的全面原则一方面是与项目有关部门和员工都要加强成本控制；另一方面是指加强项目从投标、实施、竣工保修结束全过程的成本控制。施工企业一旦确定工程项目，成本控制工作要贯穿于项目整个寿命周期，从而达到最有效、最全面的成本控制。

责、权、利相结合的原则。要使成本控制真正有效，必须严格按照责、权、利相等的原则，在项目中确立各成本中心,从而形成整个项目的成本控制责任系统。

目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的方法，它是把计划的任务、目标等逐一分解，提出具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，检查目标执行结果，修正目标和评定目标。

2建立责任成本中心

施工项目责任成本中心实施“三级”“三步”“三全”管理机制：即分三级，项目部、施工作业队、班组（大、特型机车组），这三级的负责人为本级责任成本中心的责任人。按照不同层次的成本要求将责任成本分三步进行细解，第一步是把成本费用分解落实到每个施工环节工序；第二步是将项目部的责任成本纵向分解到施工队、班组；第三步是横向分解到项目部各分管领导和职能科室。建立纵向到底、横向到边的责任成本控制体系，形成“三全”的局面，即全员、全方位、全过程的工程项目责任成本控制管理格局。

3责任成本中心的目标成本确认

公路施工企业在明确工程项目中标后，应马上组织有关人员对项目编出标后预算，依据项目合同条款、施工环境条件、各种物资料具的市场价及变动趋势等经济因数，测定项目的目标成本，为确认项目部的责任成本打好基础。责任成本是企业对项目部明确的指令性成本控制目标，也是项目部进行实施详细施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策、拟定现场管理措施和分解确定施工作业队、班组责任中心成本费用的依据。于此同时，要将质量、安全成本考核到项目部责任成本之中。

4编制责任施工预算成本

施工企业确定项目经理部的目标责任成本后，项目经理部要根据目标责任成本编制责任预算。由企业有关部门牵头，组织该工程项目中标后预算编制人员，指导配合项目部编制出责任预算成本即施工成本，这是项目部根据与企业签定的成本合同指标，在不断优化各单位工程（分部分项工程）施工方案和合理配置施工生产要素的基础上，通过工、料、机预算消耗量分析和制定节俭措施后，确定的现场施工成本。施工成本总额应控制在项目部责任成本范围之内，并留有余地。项目部以施工成本对全施工过程的成本费用进行控制。同时项目部将施工成本分解落实到各施工作业队和班组，并签定成本责任书，形成一个分工明确，责任到人的成本控制责任体系。在现场施工过程中，项目部要根据设计变化或新技术、新工艺的使用，以及企业内部施工定额的变动，及时编制或调整施工成本，将变动后施工成本下达到施工作业队或班组。

5建立的物资材料管理制度

在工程项目开工前，编制出工程物资材料耗用总计划，计算出材料需用总量，为控制各成本责任中心材料消耗提出宏观目标。强化控制的是在不影响施工进度的前提下，尽可能减少物资储备，防止不必要的资金占用和增加不必要资金成本。由项目部计划员依据施工进度核定用量计划，交材料供应部门组织采购。材料供应部门要在进行充分市场调查的基础上，控制在材料计划成本以内，否则要一材一报，项目部集体研究后采购。批量采购要采用招标方式进行，不便招标采购的应不少于三人参与。项目部根据供应商的报价、质量、售后服务等情况，集体研究，择优选定，签定合同。材料保管员要严格材料的收发程序和手续，认真点验，严把验收质量关，确保质量和数量，发料要根据计划员等签发的限额领料单发料。工程材料的耗用要有合理的节俭和明确的节约措施，确保计划定额内用料。

6施工阶段的成本分析与考核

企业对项目部，通过财务部门按月编制的责任成本报表和工程技术部门的质量验收报告单考核其业绩。项目部按旬对施工作业队或班组的业绩进行考核。在项目成本控制的实施过程中，各责任成本中心负责人应定期认真分析成本费用的差异，以便把握要点，有针对性的对症下药，使采取的措施见经济效果。定期考核后，要及时按责任合同中明确的标准，足额的计提应得奖金（罚款）或增加（扣减）工资总额指标，并要及时兑现。

7做好索赔和设计变更工作，及时进行施工清算

内部挖潜的同时，要结合工程实际，强化现场技术管理人员的索赔意识。在实践中，索赔和设计变更是企业利益自我保护的必要环节和重要工作，是项目部增收或减支的措施之一。从中标后复审图纸开始，就要着眼于这项工作。尤其是工程技术部门，要认真研究设计文件、图纸、合同条款、现场施工环境等相关因素，力争尽早找准索赔或变更切入点，抓住机会，及时投入人力，组织好索赔工作。项目部对索赔变更资料，要明确专人审核负责，实施索赔变更程序，确保索赔变更早日落实。为此，项目部按照索赔变更额的大小，组成专项小组，明确责任，协调攻关。一旦索赔变更成功，对相关人员，按贡献大小，由企业或项目部要及时给予奖励。项目部对已完单位工程或分部分项工程，不论是内部还是外部的施工作业队或班组，都要完工一项抓紧清算一项，不留尾巴。当整个工程项目完工后，按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工结算，核实各责任中心发生的实际成本，整理汇总分析责任成本，为企业考核提供完整全面的成本核算资料。确实有未确定的事项，要明确责任人和操做处理的原则。

8分清管理层次，明确考核指标

由于工程项目的规模不同，管理层次也不同。较小的项目一般实行项目经理对工程项目的垂直管理；较大的项目大多实行公司对工程项目的垂直管理。对工程项目的成本管理应分为2个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。一般情况下，公司对工程项目部下达指标，形成层次分明的成本控制中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的指标。指标下达后，应赋予各级成本控制中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干预，以保证各级成本控制中心能发挥其主观能动作用。对各级成本空中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以明确，逐级签约，落实到人。

9健全监督机制

经济管理中的监督机制，对公路施工企业来讲是非常重要的一项日常工作。为了防止工程项目施工管理过程中，在收支上发生违法违纪，不按规章制度操作经济活动，擅自或变通加大成本费用支出等，必须落实好企业委派会计主管和预算计划员的规定。加大经济责任审计力度，强化对施工项目经济活动的监控。

结束语

工程项目是施工企业效益的源泉，是施工企业成本管理的主体。因此，完善企业责权利相结合的目标、责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是工程项目成本管理的重中之重。