浅谈EPC项目的费用控制

浅谈EPC项目的费用控制

贾静

中冶南方都市环保工程技术股份有限公司

摘要：EPC项目是目前较常见的招标方式，它既能带来可观的利润，同时也潜在一定的风险，有效实现EPC项目的费用控制，具有十分重要的意义。文章分析了当前项目费用控制的缺陷，基于实用性，提出了EPC项目费用控制的优化措施。

关键词：EPC、费用控制、设计、采购、施工、变更

工业投资项目采用EPC总价包干的形式进行招标已经成为一种趋势，在激烈的市场竞争中，价格往往是决定投标成败的关键，低价就成为必然。EPC的总承包企业在项目中标后，如果没有可以索赔的变更增加，其通过项目可获得的收入是固定的，因此，如何在EPC项目运作中对费用进行控制，减少不必要的支出，既是项目管理的重点也是项目利润的主要来源。

一、项目费用控制概论

项目费用控制是一项复杂的系统工程，既包含许多的技术理论，也包含大量的经验成分。熟练掌握并有效进行项目费用控制，需要一个长期积淀和循序渐进的过程。一方面，费用控制不能简单地依据一般会计学原理和普通项目管理费用控制理论，对其现金流、资金平衡、费用偏差的计量、分析、判断和纠偏等事中、事后控制来实现，而需从项目来源、项目策划、项目实施乃至项目收尾等全过程，提前分析、预测影响项目费用控制的主要因素，做到有主有次，并且抓大不能放小，使项目费用始终处于可控制之中。另一方面，项目费用与项目实施进程有密切的联系，愈早的费用控制收效愈加显著。

二、当前项目费用控制缺陷

（1）费用控制各阶段分离。

工程项目包括设计、采购、施工和调试四个阶段。目前项目的费用控制基本上是分阶段进行的，项目费用控制侧重于对施工阶段进行控制，其他几个阶段特别是在设计阶段控制程度还不够，而这个阶段恰恰是对项目费用影响最大的阶段。

（2）控制程序细化程度不够。

目前费用控制的程序不完善，控制体系的人治的因素较多，尤其是各部门之间脱离，没有做到协调合作，统筹安排，有时甚至造成关系的矛盾。

（3）费用控制不够科学化和系统化。

首先，项目是一个系统工程，由分系统和子系统组成。分系统和子系统的优化必须服从整个系统的优化，项目的局部优化必须服从整体优化，以实现项目控制的最佳组合。对于项目的不同阶段，虽然所进行的控制类型相同，但应根据其不同特点，调整控制的方法及指标。项目费用控制的目标应是科学合理的，既有共性又有特性，不可忽视各部分的特点，从而造成了项目控制的前紧后松或是前松后紧。

（4）信息资源未充分利用。

信息传递的渠道通畅、资源的充分共享是保证项目高效有序运行的关键，如果信息资源利用不充分，必然造成在控制过程中信息传递的缓慢、资源的浪费、工作效率的降低等，从而导致了费用控制的滞后，严重的会造成费用失控。

三、提高项目费用控制的几点建议

（1）设计阶段

设计阶段涉及工程量和标准的变更，对费用的影响非常大，是项目费用控制的关键阶段。在此阶段费控经理应以项目控制价中的工程量、工程费用为控制目标，并及时掌握各专业设计工程量的变化情况，注意各种变化对工程费用带来的影响，当发现工程量及费用有突破控制目标的趋势时应当及时向项目经理汇报，提出采取补救措施的建议。

合理控制设计阶段的费用，必须做到：

①采用适当的设计标准：在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中，一定要严格执行总包合同中约定的设计标准，设计人员必须抛弃过分完美或保守的思维方式；

②设计方案优化：设计单位作为总承包项目的主体，应充分发挥其设计方面优势。设计方案优化不仅体现在材质的合理降低及工程量减少带来的直接成本降低，同时也可以节省施工安装费用；

③控制设计变更：设计变更在工程项目实施过程中不可避免。目前国内实施的总承包项目大多数设计周期比较短，经常出现边设计边施工现象，从而造成设计变更或设计采用的材料采购中难以实现造成的材料代用，在设计过程中，总包方要不断加强设计管理工作做好施工图纸的校审和复查工作，充分调动设计人员的工作积极性提高设计质量，切实减少工程实施过程的设计变更。

（2）采购阶段

采购是EPC公司承包项目能否盈利的另一个重点。费控经理要掌握设备及主要材料的控制价和实际采购价，所有的订货合同都要到费控经理手中汇总，对其中的差异和发展趋势要及时分析并向上级汇报。

采购部可以采取对所需采购的设备材料进行合理的组包，组包方案既要便于采购管理，又要便于费用支付、检测和控制。当采购部门收到费用控制指标后，应将该指标分解到每一个采购工作中，并在采购过程中严格执行。

（3）施工阶段

此阶段周期长，涉及的问题较多，是工程实现的重要过程，也是实现EPC总承包利润的主要环节。我公司EPC项目的施工通常采用分包形式，分包合同费用的测算及合同的签订也是费用控制的关键环节之一。费用控制人员在此阶段有以下重要的工作：

①参与分包合同标底的编制。费用人员应根据设计人员提供的工程量清单，并结合总承包合同要求，确定分包合同的底价。尤其注意应将各分包工作内容和范围界定清楚，不能给分包单位留下追加费用的条件。

②根据项目施工进度计划编制费用资金计划，保证费用的支出不能出现倒挂现象。

③做好施工费用的结算工作：根据审批的竣工图纸和现场签证进行工程竣工结算，同时汇总业主变更费用，及时向业主提出增加该部分的费用。

（4）变更处理

无论EPC总承包商多么精心设计，也难免在施工阶段发生变更，因此在EPC承包项目中必须严格控制变更，杜绝随意变更。对于自身原因造成的变更，必须预先列出所涉及的设备、材料、设施的当前状况，估算变更造成的量、价的变化，并分级别签发、审批，特别是对于高额和巨额的重大变更不宜草率地在施工现场签发，而应慎重地通过公司总部有关部门评审、审批；对于业主提出的变更，除了履行总承包商内部的审批手续外，务必取得业主的书面批准，并且在该项变更实施后，及时作为当期工程进度款同期申报，争取及早获得相应的补偿，避免因时过境迁，人员变动或市场变化等因素造成的难以弥补的损失；

（5）内部协调，多方配合

要实现项目费用控制，都需要多个部门相互配合、协同工作，各部门应①严格按程序办事，认真填写记录台帐，实施责任制；②优化人员素质，特别是费用控制部要严格遵守采购流程，控制各项分包价格；③强化各部门功能，全过程实行监督、审核和协调财务和采购两大环节，从而在定量上来控制成本。

四、结语

EPC总承包项目既是挑战也是机遇，好的项目费用控制团队能给公司带来最大化的经济效益，反之会造成相当大的损失，因此，只有重视项目的费用控制，并采取相应的措施，团结协作，才能达到预期效果。

参考文献：

[1]曹鹏.EPC各阶段费用控制研究[J].项目管理技术，2017，（9）：83-84.

[2]苏林丽.EPC工程总承包项目成本费用管理与控制[J].经济研究导刊，2018，（15），114-116.

[3]刘进.EPC模式下我国国际建筑工程投资风险管理成效研究[D].华侨大学博士论文，2012.