浅析电力企业小型基建项目的管理

浅析电力企业小型基建项目的管理

高源

（国网兴安供电公司内蒙古乌兰浩特137400）

摘要：企业经常由于缺少现代项目管理技术和先进的项目管理模式，特别是电力企业大多都是存在多年，组织关系复杂，更加增大了开拓创新、接受外来事物的难度，因此首要改革管理体制和完善管理思想。通过对小型基建项目管理的整合和实践，完成职能和流程顺利整合必须要有领导重视，之后是员工参与，最后是寻找适合企业发展的方式，同时还要重视技术人才挖掘和培养。本文意图为电力企业找到作为业主方实施小型基建项目管理的方法提出有益的措施，其理论和做法也可以使用到其他类型企业作为业主方的管理方法之中去，力求实现管理上的权力均衡，明晰责任，以达到效率提高、成本降低、保证质量的管理效果。

关键词：电力企业；小型基建项目；管理

1．电力小型基建工程管理重要性分析

电力小型基建工程管理好坏关系到社会秩序的稳定和国民经济的健康发展，电力供应的可靠性和安全性是由电力小型基建工程质量决定着。电力小型基建工程对国民经济、人民生活有着极其重要的作用，关系到社会秩序的稳定和国民经济的健康发展。以2008年南方冰雪灾害为例，给人民群众的生产生活带来了巨大影响，造成了巨大经济损失，也给我们带来了许多需要思考的问题。由于冰雪灾害严重破坏了电力设施，导致铁路运输停运、通讯中断、厂矿停产等，灾区的各种工作受到严重影响，同时也暴露出了电力小型基建工程质量存在的诸多问题。电力小型基建工程管理和工程质量之间存在着密切关系，电力供应的可靠性和安全性是由电力小型基建工程质量决定着。电力小型基建工程管理水平高，电力小型基建工程质量就好。反之亦然。电力小型基建工程承担着电力供应的重大责任，发挥着十分重要的作用，因此我们要充分认识到对提高电力小型基建工程管理的重要性。

2电力小型基建工程管理存在问题及原因分析

2.1管理体制的不完善

电力小型基建工程中参与的部门和人员众多，如果没有科学严谨的工程管理制度，势必造成管理上的混乱和无序，工程质量更是无法保证。虽然当前我国的电力事业发展迅速，但相应的管理水平并没有跟上其前进的步伐。很多小型基建工程的施工现场杂乱，施工材料堆放无序现象严重，缺乏完善的现场管理、材料管理体系。任何一种体制的建立、健全和完善都要经过一个改革、尝试和总结的过程，但是工程管理如果始终不进行改革，不认真的总结经验教训，始终不能完成体制的改进。

2.2管理人员素质有待提高

工程管理人员的管理水平和专业水平直接影响着工程的质量和投资效果。电力小型基建工程涉及机械、材料、地质等多种学科，施工工艺、技术措施、管理制度等多种要素，是一个复杂的建设过程。作为工程的管理人员必须具备一定的管理水平和专业技术水平。在小型基建工程管理中一些管理人员可能不具备相应的管理资质或其本身空有理论而没有管理经验，更有甚者既不具备管理理论又没有实际管理经验，从而出现在其位不谋其职或是心有余而力不足，这样的管理必然会给小型基建工程埋下质量和安全隐患。

2.3成本控制效率有待提高

成本控制是电力小型基建工程中关键的步骤。工程施工中，项目的原始投资主要包括工程设计、地质勘测、材料及设备的购进、施工队伍等成本构成。在实际的电力小型基建工程中，由于成本的控制出现问题导致企业超支投资是常有的现象。在市场竞争激烈的现代社会中，财务的不稳定支出又导致债务压力加重，职工待遇不高，甚至出现拖欠员工工资的严重问题，难免造成人心涣散，企业凝聚力和核心价值观得不到有效的维持。

2.4工程监理力度不够

电力小型基建工程的施工必须有监理单位参与，监理单位的服务客体是建设单位的工程项目，服务对象是建设单位。电力小型基建工程的建设往往是工程量大、子项目多、工期长且建设资金数额巨大，监理单位的服务人员应该正身自好，不被社会的歪风邪气所污染。由于电力小型基建工程复杂，参与单位与人员众多，在这种关系错综复杂的情况下，一些工作人员可能经不起眼前利益的诱惑，以权谋私而走上违法犯罪的道路，使国家财产蒙受损失，害人害己害单位。

3小型基建项目管理方式的改变

从上前面提出的观点来看，电力企业很多存在着项目监管上的问题，我们也分析找出了造成这些问题存在的原因。高层领导应找出企业在工程项目管理方便的不足，然后结合电力企业在小型基建项目管理存在的基本问题，实现达到了领导重视、权责分明的局面，完善流程规范、相互监管、分担合理、相互配合的管理目标。

3.1领导重视，亲身参与

要想真正改变目前现状，就必须有企业高层领导的参加和重视，产生自上而下的巨大力量，才能破冰勇于前行，消除障碍。例如公司由高级领导管理人员带头组织成立委员会，参加所有与工程项目监管职能调节整合、流程改变有关的所有会议并参加讨论。与此同时，还需要多次联系组织相关部门员工开展头脑风暴式大讨论，使参加者统一达成共识，为明细整合方案和流程奠定优良的基础。

3.2严格执行招投标法，推进招投标体制改革

沿革执行招投标规定，加强招投标流程管控。利用网络平台，实行电子招投标、评标。按照标准化、规范化要求，评标人员与投标人员分离，建立具有专业知识专业能力专家库，每次招投标从专家库随机抽取相关人员，组成相应的评标小组成员，进行项目的招投标评标工作。对违反职业道德和廉洁自律的专家，立即清除出库，以保证招投标工作的客观公正。

3.3明晰职能，权责分明

电力企业小型基建项目监管整合的两大方向是权力分散、各负其责任职，目的是将工程管理流程体系分散至各个不同部门，具体步骤是将承包商选择、招标（含比价或其他方式）手续办理、撰写评标报告、签订合同和付款等职权从原先管理部门中分开剥离，产生了新的管理过程和管理体制，并新组建小型基建办公室负责实施过程中的技术监管、业务协作。

3.4挖掘技术人才，重视培养

调整开始之初，在高层领导的重视下，电力企业需要挖掘和培养工程管理人才，组织生产部门、经营监管、检修管理等部门职员参加国家职业等级资格二级项目管理师的培训，激励员工自学建造师、造价师、监理师和预算员的业务培训和考试，为获得证书员工薪资提高、职称考评优先待遇。员工在公司的鼓舞带领下，可以使用业余时间参加培训，不断加强了解专业知识和项目监管知识，使自己的理论水平与实践水平都能得到有效提高，电力企业的高度重视能够调动了员工学习的积极性。

各部门密切配合，加强工程管理的监管力度。按照《国网公司工程项目审计办法》，由基建部、发策部、监察审计等部门切实履行各的职责权限，对工程的立项、审批、实施及完工验收的全方位监管，财务部负责工程资金的结算，根据完成工程质量百分比和工程进度拨付工程资金。同时，凡是招投标活动都请监察审计部门参加，应招标工程因特殊情况，需直接发包的，也应和监察部门共同把关，各司其职，依法行政，加大从源头上预防和治理腐败现象的力度，努力把它减少到最小的程度。

结语

面对电网背景下小型基建项目蓬勃发展的形势，要提升小型基建项目的管理水平，电力企业必须统筹利用现有资源，结合基建项目的实际情况，针对项目实际需求，开展覆盖项目规划、建设、投产、维护的全寿命管理，抓好建设项目“五管”，即管资产、管规划、管标准、管协调、管考核，全面推进我国电力系统小型基建项目的发展。

参考文献：

[1]方志忠.电力基建工程项目管理模式探讨[J].河南科技，2011，（12）

[2]张晓琴.电力基建系统标准化建设探讨[J].电力科技，2012，（8）

[3]亓文国.工程项目管理模式发展趋势研究[J].经济研究导刊，2011，（5）.