格力营销渠道模式研究

格力营销渠道模式研究

王婷婷王丁艳

（浙江师范大学行知学院，浙江金华321004）

摘要：伴随着中国空调市场的日渐成熟，企业之间的竞争愈发激烈，越来越多的企业将营销渠道管理提升到竞争战略的层面，行业渠道模式不断发展。作为传统家电制造企业自建渠道的典范，格力也面临着新的挑战，解析格力渠道模式，总结渠道建设的经验与教训，探索其可持续发展的路径，对家电企业的渠道模式构建具现实意义。

关键词：格力电器；营销渠道；渠道模式；专卖店

一、格力营销渠道发展历程

（一）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。

（二）1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。

（三）1997年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。

（四）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾５亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变”事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。

（五）2004年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。决裂背景：国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。

二、格力营销渠道模式解析

（一）管理方式

（1）权责划分

总公司：在综合评估市场需求和企业运营基础上，格力对各区域销售分公司进行管理；控制而非参与区域销售分公司的日常运营。格力自有销售人员负责与区域销售分公司的衔接，并监督整个销售体系的规范性，公司也不以空调销售量作为标准对其考核。

区域销售分公司：作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，其作用是秉承桥梁纽带作用，培育和管理经销商，为之提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但不同销售公司的管理范围不会交叉，以避免多渠道竞争

专卖店：作为经销商销售体系的一个有机组成部分，发挥着越来越重要的作用。经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。

（2）激励形式

以1994年首创的“淡季贴息返利”模式和1996年首创的“年终返利”模式为基础返点激励。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，激励了销售积极性并吸引其继续合作；每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。

（3）联系纽带：

利益共享。厂商通过共同发展，互惠互利。格力一直所坚持的“三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益。

（三）优势分析

1.权责明确，利益共享。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题。

2.有效调动经销商积极性。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制；总部提供品牌和市场，销售公司有很大的自主权，利于其发挥主观能动性，充分整合与调动当地人脉资源等。

3.利于品牌形象塑造。专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货渠道，价格透明，有利于在同一地区执行统一的销售价格。专卖店直接面向消费者，可直接获取最真实的客户信息，解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升。

（四）劣势分析

1.内部挑战

在实际的操作过程中，由于各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾，这也是后来在局部地区出现“内乱”的祸根。由于监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为。这些必然会损害格力品牌形象，损害股份公司以及格力电器的利益。

同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国中心城市如上海、北京、广州等显得尤其明显。

2.激烈竞争导致行业利润下降

在行业利润还比较丰厚的情况下，渠道模式运转会较为顺畅。但随着竞争日趋激烈，产品价格下降，原材料成本上扬，行业利润率日益下滑。

3.品牌形象建设遭遇难题

渠道快速扩张，管理跟不上。“专卖店携款潜逃门”、“安装质量门”系列事件的矛头直击格力模式，折射出了格力总部与区域销售公司之间的管理弊端。区域销售公司在区域市场上采取粗放式管理手段，对格力空调的专卖店和加盟店管理不严，引发了一些短期利益投机者“混水摸鱼”，最终伤害的还是格力空调的。

（五）机会分析

电子商务的发展，消费者购买习惯的改变，使得网络直销趋势渐趋明朗。网络直销无论对厂家还是商家都是适用的，值得家电厂商关注。

（六）威胁分析

家电连锁企业已经是一支不容忽略的力量，通过资本市场融资其力量正越来越大。家电连锁在一、二级市场布局工作已基本完成，正在加紧三、四级市场的开拓。目前，家电连锁分布密集的地方，往往是格力的薄弱市场，家电连锁与格力渠道重合度会越来越大。

三、格力渠道模式发展对策

（一）加强渠道终端管理，减慢扩张步伐，修炼内功，在已有经验基础上，积极探索新的管理方法，加强控制，详细考核。

（二）优化渠道结构，在选择一种主要渠道模式后，还应选择一些另外的模式作为补充，并逐步协调各模式的建设力度，避免过于倚重某一种渠道模式。

（三）加大品牌建设力度，在严重同质化的今天，消费者选择产品的主要影响因素是品牌。品牌建设是一项全面的长期的系统工程，是一个不断累积的过程。要在长期时间内保持品牌的稳定性和一致性，企业需要持续不断地在各方面严格创新管理，与消费者密切接触的终端管理更不能例外。

四、总结

尽管遇到一系列问题，但在家电行业群雄逐鹿的背景之下，格力仍不失以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为个性十足的行业亮点。处在一个多元化和多变的社会中，不可能有一劳永逸的所谓经营模式，格力亦需与时俱进。

参考文献

[1]张舵．我国家电行业营销渠道模式的比较研究［Ｊ］．知识经济，2009（1）

作者简介：王婷婷（1997.06—），女，汉族，浙江杭州人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院，市场营销专业：

王丁艳（1996.05—），女，汉族，浙江宁波人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院，市场营销专业。