浅谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较

浅谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较

胡完完

【关键词】项目管理；MC模式；CM模式

1前言

建筑工程项目其明显的特征是建设的工期较长、投资较大、项目的参入方较多及个体的差异性较大。这部分项特征导致项目的建设隐藏较大风险，怎样合理预防风险，给项目带来更多经济的效益，是项目管理相关人员所研究的一项重要内容。按照项目特点与要求等差异，选择合适的模式，也是预防风险，达到项目目标要求关键的一个手段。现如今已出现了多种项目管理的模式，各个模式均有自己的优缺点，这就需要我们按照项目的类型与特点来采用合适的模式，不然可能会导致发生项目管理失败的情况。

2建筑工程项目管理MC模式与CM模式介绍

2.1MC模式介绍

2.1.1MC模式定义

MC模式指的是业主直接寻一家单位加以管理承包,管理的承包商一方面和业主签署合同,另一方面和施工的承包商签署合同,承包商需和业主专业的咨询顾问比如工程师与建筑师及测量师等加以紧密的合作,对工程加以计划管控与协调。实际的施工由各承包商来负责。承包商承担着设备的采购与工程的施工及管理分包商等工作。如图1所示。

2.1.2MC模式优缺点

（1）MC模式选择分阶段的施工,边设计边招标、施工,使得设计与招标、施工能同步的实施，能缩减工程建设的周期。承包商于项目的前期就介入到项中,按照其提供最新的市场条件与设备的价格及物质的来源等信息,能使得前期的规划与预算的工作更加现实,其设计不仅与市场的需求更相符，而且而且对优化设计与减少设计的变更有利。在设计、招投标及施工当中,承包商能对价值工程的原理加以应用,经技术经济的对比,供以对节约项目投资更有利的方案，节省投资。MC单位对全部的分包商全方位的覆盖管理,这对在施工的现场建立以单位当作中心指挥协调的系统与良好秩序,使业主协调的工作量有所降低。

（2）MC模式也存在部分不足之处，例如各组织其责任并不是很清楚、未明确承包商和设计师对于管控质量的控制的职能及管理的机构有所重叠等。采用MC模式的工程项目其规模大多都较大且较为复杂,所以需寻找高水准与高资质的承包商,然而这类承包商并不是很多,寻找有一定的难度。

2.2CM模式介绍

2.2.1CM模式定义

CM模式指的是业主直接委托CM模式的单位，CM单位用承包商身份，应用快速的路径法进行施工，在施工的时候由工程建设的详设环节着手，业主方选取在施工方面具备经验的CM单位，大部分选择施工的总承包公司，参入至工程建设中去。给设计方在施工的方面提供建议且对施工的管理负责。设置此治理的结构，其目的是为了把开展工程施工当成完整的一个过程对待，并对设计与施工间协调的关系加以思考，尽量用最短时间，经济高效的将工程建设任务完成。

2.2.2CM模式分类

通常可将CM模分成下面两类，代理型与风险型的CM模式。如图3、4所示。

（1）代理型的CM单位于工程项目的管理当中可将其所扮演主要的角色理解成协调。业主和代理型的CM单位、设计公司及施工的承包方分别签署相应合同。业主经CM单位给施工的总承包商与设计公司发送相关指令，CM单位和设计公司及施工的总承包商间有密切的联系，但是仅限在协调工作方面，无合同的关系。代理型的CM模式单位其身份为实质性的管理顾问，关键的作用是协助业主对项目加以管理，并且与各参入方沟通交流，促使工程可顺利开展。

（2）风险型的CM单位于工程项目的管理当中，业主仅和风险型的CM单位、设计企业签署相关合同，把和分包商签署合同权限转给CM单位。风险型的CM单位和设计企业有紧密关联，但是仅限在协调合作方面。CM单位和各分包企业间有更紧密关联，协调工作更加复杂，在项目当中扮演着更为关键的角色，承担的风险更大。由于CM单位需对GMP加以承担，若项目在结算的时候GMP过高，那么CM模式的单位就需对这部分过多的费用加以承担。因签署合同需对额外风险加以承担，故风险型的CM企业便可获得更高收入。较早对GMP加以明确，能使业主风险的系数有所下降，可对项目总的造价实施有效管控。然而对于CM模式的企业而言，未来项目不确定因素有所增多，与此同时，对于给设计企业提合理要求与建议的机会也有所增多。

2.2.3CM模式优缺点

（1）优点：使工程项目建设的周期在很大程度上有所缩减，尤其适合应用在构成多且复杂及建设的周期较长和工期要求过高的项目当中。对于减少工期与工程的投与财务的成本极为有利等。

（2）缺点：存在的风险比较大，对费用的估计不够精准，在业主对于工程光控能力方面有更高要求。各方在沟通方面有更高的要求，如果做不到，那么会对工程的质量、进度及投资造成严重影响，导致业主出现较大损失。并且不得随意对工程的设计加以更改，如果更改较大，那么前期工程应及时更改或是返工，如此便会出现严重浪费资源的情况，业主投资在很大程度上会受到损失。

3建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较

3.1组织的形式和合同的关系

CM和MC模式于名称方面极易出现混淆，其最为根本的区别就是组织的形式与合同的关系于合同的条款当中管理的理念与风险的分担及信息的流通等存在不同。在CM的模式下，CM单位仅对项目管理的责任有所承担，和承包商间仅存在协调的关系，业主和承包商有直接的合同关系，CM单位以在项目管理方面的经验给业主供以咨询类的服务。在MC的模式下，MC单位和承包商及业主均有着直接的合同关系，MC单位不但要对项目的管理责任有所承担，而且还需负责项目的总造价。另外，MC单位因把项目的施工承包给分包商，这使得MC单位的项目管理困难程度有所提升。

在CM的模式下，咨询企业给业主供以咨询类的服务，CM单位给业主供以项目管理及少量设计的服务，业主按照咨询企业与CM单位的服务与建议将决策做出来，工程由业主来负责。而于MC的模式下，MC单位不但需与CM单位提供相同的服务，而且还需对承包商加以选择并对业主将GMP提出来，MC单位于在这一过程当中对项目成本的风险加以承担，MC于此模式下的扮演角色与传统的项目管理模式总承包商相似，然而MC单位不参入任何的施工作业。于此情况下，业主一般会将把MC的标准合同风险转嫁到MC单位上去，直接把其当作总的承包商。于常规的项目管理当中，是主要用CM与MC经理形式加以管理，因工程造价的压力，MC经理极难于项目管理当中将其作用发挥出来。

3.2CM和MC模式合同签订方面

在CM的模式下，CM仅供以项目管理专业的服务，在工程发包与优化设计等方面无要求。通常业主按照CM单位资信情况与专业水准加以考察。业主和CM单位签署的是管理费用的合同。

在MC的模式下，MC单位不但需具备良好的资信与专业的水准，而且所提交的GMP需在竞争等方面具备相应优势。业主和MC单位签署GMP的合同。

3.3CM和MC模式于成本及合同制约方面

在CM的模式下，CM单位于解决项目管理的问题或是支付有关费用的时候，不需和MC模式一样经MC单位，因此使此环节风险有所下降，并且节省时间及使得承包商对于项目建设的信心有所提高。按照有关的统计，于此合同的安排下，承包商的报价能下降20%-25%，进而使承包商在工程施工上的积极性有所提升，更配合业主相关的要求，CM单位与业主及承包商可建立融洽的关系。

在CM的模式下，若CM单位无法对合同上要求的工作胜任的时候，业主可轻易和CM单位把合同解除，而且此模式下的CM单位因仅和业主存在直接合同的关系，双方把合同解除以后，不会在后续存在合同方面的问题。MC的模式则不相同，若业主和MC单位出现了分歧或MC单位无法对合同上要求的工作胜任的时候，业主若想和MC单位解除合同存在很大困难且耗时也比较长。由于MC单位和业主所签署的合同当中，MC不但对项目管理的责任加以承担，而且MC单位与分包商属于直接合同的关系，若业主想解聘MC单位不但需另找一家MC单位，而且还需和原先MC单位签署合同分包商的承包合同加以更换，需经过较长时间谈判，此过程按照分包商的情况而决定了谈判的时间。故在MC的模式下，MC单位和业主签署的合同其存在的制约性更强，业主会尽量的维持和MC单位合作的关系。

3.4CM和MC模式信息的流通效率方面

CM的模式是主张业主参入至项目管理当中，在这一模式下，业主可及时获得承包商的工程数据与有关的信息，可对项目建设实时的跟踪，可较快实现工程计划的补充和修正。若承包商发现项目存在问题，也可及时反映给业主，促使问题得以处理。CM的模式使中间的环节有所减少，而且信息流通的效率会更快，进而使问题解决的时间得以缩减，于工期较紧急项目当中此方式信息流通优势极为突出。

在MC的模式下，对信息处理均需经中间的环节即MC单位，MC单位给业主供以GMP，这其中会对MC单位和业主两方利益均有牵涉，故决策的效率有所下降，进而业主无法及时获得承包商工程的数据与有关的信息。

4结束语

在CM的模式下，CM单位仅只需给业主供以项目管理的服务或部分咨询与设计的服务，和业主存在直接合同的关系，此项目管理的模式较为灵活且方便调整，但合同对于业主的制约性比较小。在MC的模式下，MC单位不仅供以项目管理的服务，还给业主供以GMP，项目存在较大风险，但合同对于业主的制约性比较大。

【参考文献】

［1］庞力.建筑工程项目管理模式CM模式与MC模式的比较研究[J].建筑工程技术与设计,2018，(07)：2747.

［2］刘海丰，张岩.建筑工程项目管理CM模式与MC模式的比较探讨[J].商情,2018，(10)：192.

［3］尕玛才让.对建设工程项目管理模式的探讨[J].青海交通科技,2016，(07)：64-65.