浅谈如何提升核电项目竞争力

浅谈如何提升核电项目竞争力

张平均

福建万安城高温堆电站有限公司福建省福清市350300

摘要：按照国家核电发展规划，2020年核电在我国电力结构比例将达到4%-5%左右，由于核电其自身的若干特性，在经济性方面与传统的火力发电有着根本性的差别。随着国家电力体制改革，电价也将进一步市场化，核电企业能否在与其他电源企业竞争中立于不败之地，核电项目投资成本将成为制约利润的更加重要因素，核电企业如何降低项目投资成本，实现利润最大化，是每一位核电工作者和管理者时刻需要关注的问题，核电要发展就需要走与其他能源结构竞争的商业化道路，对核电经济分析与降低投资就势在必行。

关键词：关键词1：核电项目；关键词2：成本控制；关键词3：竞争力

1.核电项目成本管理的控制环节

核电项目投资成本管理是一个综合性管理，投资成本控制贯穿于项目建设的全过程，即从项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工结算阶段，各阶段的工作内容及特点不同，对于建设项目造价的影响程度也不一样。

1.1投资决策阶段是成本控制的重要环节

核电项目决策阶段对项目成本控制起着至关重要的作用，它直接影响着项目的建设工期和工程造价。在科学分析项目可行性基础上，要高度重视核电项目前期阶段的立项审查和决策管理。一是要转变“只要项目上，肯定能赚钱”过时的意识形态认识，必须通过大量的统计数据和信息资料．进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，科学分析确定合理规模的核电建设项目，建设规模过小，必然导致无法有效配置资源，产品的单位成本过高，经济效益低下；建设规模过大，若超过了市场需求，会导致核电机组不能满负荷运转，降低效率、增加运行成本，同样导致项目经济效益低下。所以，项目的成败受合理选择项目规模的影响。

调整现行考评、惩诫、问责机制，将上项目与项目上马后的经济性结合起来考评，尤其现阶段国家针对国内核电项目“十三五”规划，每年开工建设6到8台的建设速度，更要进一步统筹考虑，有序发展，避免形成单个省内市场用电容量有限情况下，造成局部产能过剩，形成核电企业内部竞争的内耗局面，应结合项目的实际情况，切实做好项目可行性研究报告，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，建立问责机制，解决杜绝“为了上项目而上项目”、“为了可批性而粉饰可研报告”的现象。

1.2项目设计阶段及概算是成本控制的关键环节

核电工程设计阶段是建设项目进行全面规划和具体描绘实施意图的过程，是处理技术与经济的关键性环节，是控制工程造价的重点阶段。

积极推行设计监理制度。目前现阶段项目公司（业主）的设计及设计审核力量较薄弱，无法对设计文件进行全面有效的审核，应主动借助外部力量，积极推行设计阶段的监理制度。现阶段工程建设监理大多数停留在施工阶段，作为对投资影响可能性最大的设计阶段的监理，却施行较为缓慢。积极大胆委托设计监理，对设计的全过程进行审查、监督，可以有效避免设计过程中可能存在的缺陷和失误，有效避免出现“错、漏、碰”现象，提高工程设计质量，有效控制工程造价。

1.3项目建设过程是成本控制的主要环节

核电工程项目成本管理是一个系统而复杂的过程，在项目的“四大控制”中质量、安全、进度都影响着成本控制。但在项目建设过程中，由于核电项目的特殊性，作为监管部门和业主更多地关注质量、安全、进度，对成本的控制相对处于次要地位。事实上，质量、安全、进度由于有外部环境的制约（如建设单位的相关制度约定、政府部门与监理等的监督），这些强制性的约束，使这三方面基本能够受控，而对于成本控制管理，相对较为薄弱，主要是没有强化绩效意识，一是成本管理意识不强。由于以往核电项目电价定价原则是“投资成本加合理利润”，造成对于成本的控制理念上产生偏差，经济性意识不足；主要体现在合同条款欠严密，建设单位和承包商基本都是同一集团内部企业，左手和右手的关系，在合同签订时极易忽视对合同条款细节的审核，导致合同条款不够严密，由于合同条款不严密致使施工中的各个活动就失去了遵循的依据，施工就会变得混乱，导致设计变更、现场签证混乱等都将造成造价失控，。二是工期成本重视不够，核算未有效控制。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，目前核电项目由于受设备制造以及设计影响，工程拖期是目前核电项目不同程度或多或少都存在的问题，最终工期进度控制直接影响了成本的变化，工期的延误除额外投资增加，不能尽早发电带来负面效益之外，核电项目巨大的间接融资金额也将由于拖期而额外产生财务费用。

2.核电项目其它方面成本控制的应对措施

核电项目除以上各阶段采取有效的成本控制措施外，还要对以下方面进行重点关注：

2.1提高认识，转变观念，在保证安全、质量前提下，加大以成本为中心建设项目的理念宣传，使每个员工都明确，每个工作岗位，每个管理环节，都要运用财务的方法，财务的理念，财务的思维方式，以成本为中心，以创造价值为目标进行管理；

2.2严格审查投资估/概算。一要能允许项目公司引入外部力量编制或核查项目可研报告及投资估/概算。二要发挥核电板块的统筹功能，帮助项目公司调配专业人才，组成联合审查组。确保投资估/概算的科学性与合理性。三要加强对工程总承包模式的考评机制，引导工程总承包公司从严把握投资估/概算的科学性。

2.3抓实总承包合同，锁定投资控制的核心。一要研究并尝试通过与其他核电集团交叉引入工程总承包公司，扩大集团主营收入规模和利润的同时，促进工程总承包公司持续提升总包管理水平。二要研究部分项目实施总承包模式，而另一部分项目实施大业主管理模式，这样既便于工程总承包公司集中力量干好项目，也能够充分发挥项目业主的积极性和主动性。三要发挥核电板块的统筹功能，由核电板块组织设计总包合同标准模板，并帮助项目公司调配专业人才，组成联合商务谈判组。

2.4统筹规模化建设工作，充分发挥规模效应和集约效应。一要尽快确定各种技术路线间的统筹安排，避免同一厂址不同堆型的现象再次发生。二要努力打造集团层面的集中采购管理体系，进一步发挥、整合集团公司的优势资源，充分发挥规模效应和集约效应。

2.5加大人才储备和培养力度。一要优化现行的定岗定编和薪酬政策，允许处于行业扩张期的核电企业适当扩编和增加工资总额，提升人才储备能力。二要完善现行的人员流动管理模式，促进人员有序流动。

2.6发挥业主的能动性，管住项目自营支出。项目业主公司一要制定自营部分投资的概算分解与控制目标计划，理清自营投资的管理主线和要点，并通过预算管理，进行进一步的分解落实和跟踪管理。二要抓好自营工程项目的投资控制。高度重视招投标工作；严格审查施工设计和重要材料的选择方案；严格控制合同变更；重视工程量的审查。三要严格控制管理性支出。实施预算管理，强化预算刚性；实施定额管理，规范费用开支；实施立项管理，严格审批控制；分级授权管理，归口控制费用。四要重视资金管理。树立正确的意识。包括：优先保障项目投资所需资金意识、控制成本而非投机获利意识等。建立控制有效、决策灵活的资金管理机制等。

3.结论

加强核电项目成本管理是一个系统而复杂的过程，要想降低工程成本，使利润最大化，与其他电源企业竞争中立于不败之地，重在全员参与，重在事前控制、主动控制，重在动态管理，重在制度健全，重在成本控制，通过不断提质增效，最终提升企业整体竞争力。

参考文献

[1]马丽娟，建设工程项目投资决策阶段的造价控制，企业科技与发展，2008

[2]张雪梅，建设项目在决策阶段的造价控制与管理，时代经贸，2008