基于岗位胜任素质下的省外新建国有煤企人才队伍建设研究

基于岗位胜任素质下的省外新建国有煤企人才队伍建设研究

陈中会1牛玉鹏2翟金芝3

1，2.鄂托克前旗长城三号矿业有限公司内蒙古鄂尔多斯016217；3.内蒙古福城矿业有限公司内蒙古鄂尔多斯016217

摘要：就当前来讲，人才队伍建设不仅仅是人力资源管理中的一项重要基本性工作，更是企业迫在眉睫的支撑研究课题，可以很好的解决技术断档、人才缺乏、动力不足等现实问题，实现员工和企业双赢的目的。本文从人才队伍建设入手，基于于岗位胜任素质分析，尝试对省外新建国有煤企在人才队伍建设上有较大突破，以解决企业人才短缺及流失严重的问题。

关键词：岗位胜任素质；人才队伍建设

鉴于省外新建煤企地理环境、生活条件等方面的特殊情况，通过分析岗位胜任应该具备的知识、技能等方面的素质要求，以岗位胜任素质为基础，培养一只高素质的人才队伍。重点在管理、技术、技能“三条主线”分析上升和成长的方向，采取政策留人、环境留人、激励留人等措施，来解决矿井地理位置偏远、环境恶劣、生活不便等因素造成的技术管理技能人才缺乏、人才流失等问题，为矿井稳定发展提供坚实的人力资源保障。

一、主要内涵

岗位胜任素质，是在对岗位进行工作分析的基础上，从岗位的职责及胜任要求出发，用可以衡量和比较的数据，形成岗位的特征指标，反推岗位人员在胜任岗位时应该具备的知识、技术等素质要求，以达到“人岗匹配”的目的，突出和强调人才对岗位的胜任力，是确保各类人才能够顺利的完成任务和达成目标，并能够区分绩优者和绩劣者外在的、潜在的、深层次的各种素质，最终以《岗位胜任素质说明书》的方式确定。

二、创新两项机制

（一）能岗匹配的人才选拔引进机制

包括但不限于正副科级等管理人员选拔，还应囊括专业技术、操作技能人才选报在选人用人中坚持德才兼备原则，坚持信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁选用标准，坚持让能干事者有机会、干成事者有地位，努力形成优秀人才脱颖而出的选任机制和能上能下、能进能出的用人机制，实现人才资源高效配置。选拔的各类人员依托的基础为硬件条件和岗位胜任素质，相关的考核标准亦根据岗位胜任指标来制定。

（二）选育用留的人才培养开发机制

1.以师带徒

针对新入职员工、管理人员、技术人才、生产工人，通过以师带徒“传、帮、带”形式使其尽快全面了解矿井生产设备和生产工序，指导其学习专业技能。

2.轮岗培养

针对新员工、后备干部，设定个性化的轮岗路径，通过岗位的学习和实践，提升员工的专业技能、管理能力、沟通能。

3.挂职锻炼

针对重点培养人才，进行特殊方向的挂职培养，以培养综合能力，通过将学习和实地应用相结合，实现在岗实践的科学转化，切实提高工作能力和管理水平。

4.职业规划

为员工量身设计为期三年的职业生涯规划书，设定职业发展路径，按照规划书的时间节点和发展方向，定期跟踪、据实提升。

5.课程培训

对临时性的、紧缺的技能需求，由公司聘请内外部优秀讲师进行传授，通过授课和研讨的方式，提高专业技能、通用技能、资质取证等。

三、打造三条主线

根据公司各岗位职责和工作性质的差异，结合公司安全生产、经营管理、科技创新、设备操作等实际需要，将员工职业晋升方向划分为管理、技术、技能三条主线。

（一）管理线：经营管理类

是指在生产经营活动中行使计划、组织、指挥、协调等职能的岗位，包括党政工团、安全生产、经营考核、综合管理等。管理线包括三个层次、十五个职类，由高到低分别是科级层1-4类、副科层1-5类、职员层1-6类。

（二）技术线：工程技术类

是指在生产经营活动中提供工程技术管理、技术服务岗位，侧重担任工程类专业技术职务及取得或未取得专业技术资格但从事工程技术工作的岗位。包括三个层次、十五个职类，由高到低分别是高级层1-4类、中级层1-5类、助理层1-6类。

（三）技能线：操作技能类

是指在生产经营活动中从事各种设备操作、生产加工，参与直接生产和辅助生产的工勤岗位。包括三个层次、十五个职类，由高到低分别是技师层1-4类、高级工1-5类、中级工1-6类。

（四）优化四类体系

1.齐抓共管的党管人才体系

党管人才是党的组织制度的重要组成部分，是人才工作的重要原则。党管人才是管宏观、管政策、管协调、管服务，包括规划人才发展战略，制定并落实人才发展重大政策，协调并组织各方面力量形成共同参与和推动人才工作的整体合力，为人才干事创业、实现价值提供良好服务。坚持以人为本原则、贯彻以用为本理念，尊重人才成长、开发规律，努力营造人才辈出、人尽其才、才尽其用的生动局面。加强公司对人才工作的指导和调控，围绕用好、用活人才，把握人才发展方向，尊重人才成长规律，激发人才队伍的整体活力和创造力，推动人才结构战略性调整，突出“高精尖缺”导向，着力发现、培养和集聚科技领军人才、高技能人才队伍。

2.积极有效的绩效考核体系

绩效考核是人力资源管理的核心工作，通过依据岗位胜任力的考核指标设计，强化三线人员定量和定性的绩效考核分配制度，科学合理的设置考核目标，将考核结果与岗位任职年限、职务升降、薪酬调整紧密挂钩，提高核心骨干员工的市场竞争力；通过绩效评估、绩效反馈、绩效改进等手段，形成发现问题、分析问题、解决问题、提高水平的PDCA持续绩效改进循环。实行人才工作目标责任考核机制，将人才培养工作纳入领导干部目标责任制和业绩考核，将培养出合格人才及接班人作为班子评优和干部评价的重要依据；重点通过岗位评价、任职资格评价、业绩评价三个方面，综合考评员工的工作价值，在人才培养实施的过程中，按照时间节点定期开展评价、反馈、改善工作，使得员工的素质能力显著提升。

3.灵活激励的薪酬管理体系

针对管理、技术、技能三条主线要求，结合职级、职称、职业资格等要素，设计关联管理人员、技术人员、技能人员的多样化的薪酬管理体系，如依据省国资委深化改革意见，可以试点宽带薪酬：对同一岗位可分设多个薪酬档次，根据员工业绩考核结果以及岗位任职年限等因素的不同，分别套入不同档次，同时基于一岗多薪，可使相邻岗级间薪酬形成一定重叠，建立起同一岗位内部的晋档激励机制和相邻岗位之间的薪酬重叠机制；对于专业技术人员、技能人员，可按照国家、省级相关规定，参照管理相应待遇，在确保基础工资的基础上，强化浮动工资、效益工资，建立多结构的工资体系。

4.简单实用的职业发展体系

（1）纵向职业发展

即岗位晋升通道，在上述三类通道内部将岗位划分为不同的层次，形成由低到高的岗位序列，员工可沿着序列由低到高逐步晋升。

（2）横向职业发展

即职业转换通道，员工可在满足岗位任职资格要求、具备相应的专业技术及职业资格的条件下，在不同的发展通道之间转换。