建筑企业开拓海外市场的思索

建筑企业开拓海外市场的思索

刘长彬

中铁二十五局广州广东510088

摘要：实施“走出去”发展战略，是中国建筑企业的必由之路，本文以中铁十四局集团开拓海外市场为案例，对开拓海外市场建立科学的体制机制进行一些思索。

关键词：建筑企业；海外市场；开拓思索

中国铁建响亮提出“海外优先”发展战略，作为其全资子公司的中铁十四局集团自2001年就开始走向海外。十几年来，虽然经历了不少磨难和考验，过程也无比曲折和坎坷，但取得的成果也是比较显著的。就市场领域和规模来讲，经营领域已经分布在阿富汗、印度、阿尔及利亚、安哥拉、尼日尔、贝宁、赤道几内亚、喀麦隆等十几个国家，工程项目涵盖公路、铁路、房建、电力、市政等多个领域，总规模500多亿元人民币。

“走出去”十几年的历程，有很多成功的启示，也有比较深刻的教训。现结合笔者十几年从事海外建筑业从业经历，就通过防范风险、成本控制、索赔管理、信息化建设和人力资源管理等不断完善海外经营机制，促进海外事业发展谈几点看法。

1做好海外风险防范

海外市场开发过程中，面临的风险主要包括：政治风险、国际竞争风险、政策法律风险、自然风险、金融风险、跨文化管理风险等，企业应建立全面的海外经营风险评估机制，做好分析预测，提高风险防范意识，制定预防风险和规避风险的应变措施，及时正确辨识、科学防范规避、灵活有效化解。

海外工程项目一般建设周期长，面对的风险所面对的各类风险因素非常多，也复杂多样、变化无常。如所在国政治、经济、文化、社会治安、自然环境、技术条件、市场价格、工程习惯等因素。它们相互作用，对海外经营进程都能够产生错综复杂的影响，同时每一种风险因素都可能产生许多不同的风险事件。中铁十四局集团在海外经营初期，遭遇过重大安全风险事件，此后在项目跟踪阶段未雨绸缪，防患于未然，成立专门的风险评估小组，报价时考虑必要的风险防控基金，项目实施中制定风险管控制度，完善风险管理机构，落实风险应对措施。并注重做到几点：一是尽可能避开政治局势动荡的国家或地区，选择法制健全、政治局势稳定的国家进行经营。二是选好合作伙伴，充分了解项目所在国的综合环境，按照当地法规和游戏规则开展工作。三是抓好海外项目承揽及实施管理的关键环节，尤其是在信息筛选、方案研究、可行性分析、方案评审、报价分析、投标决策等环节，建立预警机制，落实各项防控措施。

2加强过程成本控制

和国内项目相比，海外项目的成本构成上存在差异，受社会环境、汇率、材料价格、设备运输等等很多难以控制的客观因素制约，在长时间的施工过程中，管理上的偏差，计划工期的延误，业主监理管理的融合等等，都有可能成为影响海外工程成本的重要原因。要想切实实现成本目标，要树牢“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，加强成本空着基础管理，强化过程控制，把住关键环节，实现制度化、精细化、过程化、数量化控制，从而提高效率效能和效果，降低项目成本。

中国企业走出国门，很多工程都在相对落后的国家和地区，工程实施时，在面对大量材料、施工机械设备和配件的采购时，除非一些地材和小型机具料，往往需要从国内或者第三国不远万里采购。这就需要切实按照施工计划做好采购方案，科学制定运输流程，积极推行招标采购，优化供应方案，选择信誉好、服务优、性价比高的供应商和物流公司。避免出现“机停等料”的现象发生。雇佣当地劳务比例、地材采购或加工、分包商选择、税收优惠或减免等方面都要认真研究，这些海外项目管理中对成本影响极大的问题，通过科学规范的管理，仔细比较分析，确保项目成本控制效果，进而实现利润指标的目标。

3健全索赔管理机制

目前情况下，很多中国企业抑或国外项目部，在具体工作中，存在着不想索赔、不会索赔、不敢索赔的现象。

工程索赔管理与经济效益密切相关，做好这项工作，能够切实减少风险损失、获取经济收益。健全的索赔反索赔管理体制机制和能力水平，就显示着一家企业的管理层次和品位。一家对索赔意识毫无反应、不积极主动、不敏感应对的企业，是不会创造利润最大化的。与国内经营相比较，海外经营中的合同及索赔管理更为重要，合同管理是海外经营的灵魂，索赔机制是海外经营的法宝。在项目运作过程中，经营人员一定要参与到合同管理、索赔管理及风险管理等工作中，在合同谈判、商务往来等方面进行深入研究，做好基础资料的积累和整理。必须更加重视合同评审，不断促进合同签署的水平，进而提高合同的执行能力，以便减少索赔反索赔事件发生。索赔工作要程序化、制度化，及时寻找并发现索赔点，把握好索赔与反索赔工作的尺度，尽量增加合同外收入。

不可否认的是，索赔与反索赔涉及法律法规、合同管理、施工经验、技术能力、以及商务交往和语言能力等综合各方面的知识。实践证明，想做好海外经营，必须有高素质的索赔人才，参与索赔工作的人员既要懂上述专业技术知识，更要有认真负责的敬业精神。相信只要不怕困难、积极主动、勤于思考，心中始终装着企业，就一定能够把这项工作做好。

4推进海外信息化建设

现代网络、通信和计算技术实现了快速发展，世界进入了“大数据”时代，一切都可以通过数据和信息来管理，工程建设领域亦是如此，标准规范的项目管理也越来越依靠于信息技术。特别是对于专业涉及面广、管理跨度大、协作单位多的海外项目经营管理，实质推进信息化建设，全面充分利用信息化、数据化管理，并不断在其广度和深度上加以完善和创新，将成为企业实现竞争力领先的法宝。

目前来看，部分中国企业的工程项目信息化管理，还远远没有达到以信息化系统实现企业整体、综合、全面管理的程度。很多海外项目，在招标文件中就明确要求编写施工进度计划以及中标后的项目管理要运用固定的软件，但应用成本相对较高，而且缺少高素质的信息化管理技术人员，导致在此方面缺少竞争力。

国外大型建筑承包商，在信息化管理方面具有很强的竞争力，通过完善的信息化管理，对工程项目进行动态、扁平、零距离管理，提高了效率，节省了投入，减低了成本，不断实现着效益最大化目标。值得中国建筑企业借鉴和学习。

5完善人力资源管理

人才是企业科学发展的第一资源和第一推动力。中铁十四局集团在海外经营中，历来重视人才培养，坚持培训先行。先后在同济大学、山东大学等多所高校进行强化培训，培养了一批会外语、懂经营、强管理、通商务的海外专业人才队伍。

新的时期，伴随着海外事业不断发展，专业化的人才仍然决定着海外竞争的成败。需要继续加大力度，通过培训、招收、引进等多种方式，打造起汇聚海外专业人才的“蓄水池”，以便“专业人干专业事”。与此同时，要进一步解放思想，放开眼光，充分利用国际上一流的管理团队和智库团队，聘任一大批国际商务、语言、贸易、合同的专家为我所用，海纳百川、兼蓄并收，不拘一格、人尽其用，有力促进海外事业发展。持续加强属地化，这是海外经营甚至是国内跨区域经营中十分重要的问题，应当将少量管理人员派往项目所在地，大多数工人通过雇用当地人或第三国劳务来完成，这样既能降低成本，又可以最大限度地调动当地员工的潜能和积极性，不断优化海外经营团队。这一点可以参考很多跨国公司在中国的做法，他们往往只派出相应的领导机构和主要的技术人员，通过前期良好的公关，构建和谐的社区关系，减少后期人力资源管理方面的风险，既利用了当地的劳动力资源，又加强了对项目的成本控制。

结论：海外市场充满了机遇，也有很多风险和挑战，中国企业要想成为国际化企业，必须勇敢的面对风险和挑战，不断探索适合企业本身的体制机制，在科学管理中谋求发展，在管理实践中完善管理，进而实现海外发展的目标。