浅述施工总承包项目管理中的计划管理

浅述施工总承包项目管理中的计划管理

张任栋1杨玺文2李有涛3

一、引言施工总承包项目管理过程中应以工期为主线，以成本为核心，以考核为手段，推行“三全”管理，重点把控项目的计划管理、设计管理与各专业管理，不断提升项目各项管理水平。目前很多施工总承包项目中也增设了计划工程师的岗位，项目上单独成立计划部来加强对计划的把控，以保证项目目标的实现。二、主要内容（一）计划管理体系建立计划管理应以项目工期为主线，分施工前期管理、施工分包管理、施工过程管理、施工验收管理、和收尾管理五个阶段建立有效的计划管控体系，通过对计划的管控，落实项目管理目标。建立以项目经理为首的项目管理的组织机构，并对各部门各岗位进行定位，确保责任落实到人，配备专业的计划管理工程师进行相应的计划管理。（二）计划编制项目计划编制以施工总承包合同为依据，以提高效益和信誉为目标提出相应的指标作为计划执行的检验标准。依据与业主签订的施工总承包合同，确定项目的各项计划管理目标。计划编制以进度控制理论为基础进行编制。进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。第一步是确定里程碑目标，里程碑目标应在项目策划阶段根据项目施工总承包合同确定。确定了里程碑目标也是计划管理的关键，是对整个项目目标更系统、全面了解的必然经过；第二步是根据设计施工图纸按照里程碑事件确定工程项目工作分解（以下简称WBS）；第三步是进行计划准备，根据合同、施工图纸、WBS计算跟分项工程工程量；确定计划中的各种经济技术指标，包括数量指标（工程项目及数量、建筑安装工作量、劳动工资总额、固定资产总额、流动资金总量、物资设备数量、成本控制等）和质量指标（工程项目合格率、劳动生产率、机械利用率、成本降低率和利润等指标）。第四步是项目计划的编制，根据合同工程量、工期、各项技术经济指标、物资设备采购租赁因素、施工部署、主要工程施工方案等编制项目计划，确保总工斯目标实现，并对项目计划分四级管理：编制项目管理总计划、年度计划、月度计划和周计划；最后一步是进行项目计划的优化，将编制完成的计划交由项目经理审批，项目各部门对计划加以分析和评价,指出计划的优缺点,现实性和相关经济指标，最终确定实施计划。（三）计划实施项目施工管理按编制的施工进度计划同步进行，在实施过程中检查计划的协调性，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划保证体系。层层签订承包合同下达施工任务书。在施工过程中结合场地情况、劳动力机械等资源情况、和施工实际进度编制本月、周计划；在计划中明确应完成的任务，所需的各种资源量，提高生产率和节约的措施。将每项工作以施工任务书形式下发分包单位，实行责任承包计划管理工程师定期全面管理和收集原始记录等综合性文件确保施工班组保证按指令完成施工任务。计划工程师要填好施工进度统计表，在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者要求实事求是的做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息，并填好有关图表。掌握计划实施情况，协调各部门、各单位之间的关系，采取措施，排出各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。（四）计划管理考核计划管理工程师要经常地、定期跟踪、检查施工实际进度清况,收集施工项目进度材料,进行统计整理和对比分析,确定实际进度与计划进度之间的关系。计划管理工程师于每周定期收集实际施工进度的有关数据。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响时，应每日进行检查。检查和收集的资料采用进度报表方式汇总，项目生产经理要经常到察看现场各施工区域和各分包单位的实际施工进度情况，从而保证经常地、定期地准确掌项目施工的实际进度。收集到的施工项目实际进度数据,由计划管理工程师进行整理，按计划控制的工作项目进行统计，形成与进度计划具有可比性的数据以及施工形象进度。施工项目进度检查的结果,按照检查报告制度的规定,形成进度控制报告向项目经理汇报。内容主要包括：项目实施概况、管理概况、进度概要；项目施工进度、形象进度及简要说明；施工图纸提供进度；材料、物资、构配件供应进度；劳动力配置；工期计划等，由项目经理形成周报和月报告向公司主管部门及业主汇报。项目部与每周定期召开项目进度协调会，会议通报与计划进度存在偏差的施工任务和施工分包单位；分析进度偏差产生的原因，偏差对后续工作产生的影响以及对关键线路和总工期的影响，确定偏差对后续工作和总工期的影响条件，采取计划调整措施。勒令相关单位针对偏差原因制定切实可行的纠偏措施或赶工措施。（五）计划管理中存在的问题在编制和跟进计划过程中，擅用猜测和估计的现象是最普遍的，计划工程师往往没有那么多的时间和精力去收集和分析数据和资料，原因如下：（1）计划编制资源受限，有一些在没有图纸、合约、方案没有的情况下要求对计划进行编制，只能凭借猜测和经验甚至通过电话交流就完成总控进度计划的编制。（2）在实际工作中，很多信息的获取都有一定的权限，而计划工程师往往权限不够，收集这些信息难度很大（3）计划编制时间紧张，领导者往往受限于其他因素，临时决策编制计划，编制计划也要有计划，但是却被要求几天的时间完成，势必会拍脑袋凭借经验和猜测。（4）一个大项目往往有上百个计划需要编制，而计划编制有多少任务作业，逻辑关系，就需要几十条甚至更多的信息，整理与收集那些分属于不同部门，不同专业、不同参与者的信息获取难度有多大可想而知。（5）实际编制计划的工程师仅有1-2名，一般从学习计算机的人员，没有培训，没有工作经验，这时候再缺乏正确的引导，势必在涉及方方面面各个专业的海量计划信息中迷失。（6）领导者对计划工程师的使用方法不当，往往安排较多灰色地带的事情，例如书写会议纪要、宣传工作、整理资料，占用了大量时间和精力，必然会顾此薄彼，做计划工作没做好归于一点，信息管理对计划尤其重要，而我们在建筑过程中往往存在严重的信息孤岛，其结果必然导致我们花费大量的时间和精力去搜寻、分析和利用信息，各参与方自身建设的信息管理系统中，由于缺乏统一的标准，数据异构性强，资源共享率低，因此，信息管理落后是整个计划管理体系落后的最直接体现，特别（下转第74页）