积分化、精益化、市场化打造“4V-M”模型解决国企“三能”问题

积分化、精益化、市场化打造“4V-M”模型解决国企“三能”问题

陆春阳

（华电内蒙古能源有限公司）

一、前言

当前，我国经济进入新常态，在电力改革与国企改革的大背景下，发电企业降本增效，提高用工效率，打造核心竞争力成为生存和发展的制胜法宝。在实践过程中，集团公司积极推进市场化用工机制改革，不断取得重大进展，但由于受到历史、体制、环境、理念等多方面制约，一些员工仍存在国有企业“铁饭碗”思想，企业仍不同程度的存在“员工能进不能出、岗位能上不能下、收入能高不能低”现象。为了更好的巩固集团公司市场化用工改革成果、解决用工机制存在的瓶颈和障碍，进一步深化市场化用工制度改革、激发劳动力活力是我们当前需亟待解决的问题。

二、问题研究

为深入了解企业市场化用工体制改革的现状及问题，以大型发电集团某区域为样本，进行了工作调研。笔者挑选了区域5家火电企业作为研究对象，分别对员工思想认识、岗位调整方式、薪酬决定因素等问题进行问卷调查，共计发放问卷1000份，回收790份，其中有效问卷772份。另外通过电话访谈、座谈法对有关问题做了进一步了解，得到相关数据结果如下：

图1：区域所属企业满意度统计图

图2：区域所属企业了解度统计图

通过数据分析，我们得出基层火电企业人力资源管理存在以下主要问题：

（一）工作分析不深入，实效性不强，缺乏对各模块的有效支撑

工作分析是人力资源管理的基础，与各模块有着千丝万缕的联系，但因为耗时耗力，短期效益不明显，导致企业不重视工作分析。根据调查问卷结果显示：只有19%的员工了解工作分析和岗位说明书，曾经参与过岗位说明书的制作；通过访谈得知，制作岗位说明书的方法大多数是员工根据自身经验直接描述，或者照抄其它企业的文稿，从而看出企业并没有扎实开展岗位分析，对于各岗位的工作内容、工作职责、工作标准、任职资格条件缺乏科学、客观的认识，最终导致招聘员工与期望不匹配、培训开发与需求不匹配、绩效管理与目标不匹配、薪酬福利与贡献不匹配等问题。

（二）绩效考核指标设置不科学，定性多定量少，考评结果应用性较差

绩效考核的指标设置要与岗位说明书高度契合，内容应包含工作行为和工作结果，对于不同类别的员工也应该设置不同的指标。由于企业对绩效考核工作往往避重就轻，在实践操作过程中，选择指标时倾向于简单明确的指标，致使绩效考评结果缺乏有效性；而在考评的方法选择上企业更倾向于使用定性方法，评价人员往往以日常印象和主观意愿打分，使绩效考核结果失真；目前发电企业绩效考核的结果应用也只是停留在薪酬的升降上，对人员的晋升作用不明显，对员工的培训、招聘、劳动关系等方面使用较少，最终使得绩效考评工作的效用大打折扣。

（三）意识陈旧，改革创新思想没有深入人心

很多员工还沿袭着老国企和社会上的“铁饭碗”思想，在改革创新的问题上保守狭隘，担心改革带来自身利益的损失，这些思想也影响着其他员工，导致了改革整体氛围沉寂、就业观念陈旧、缺乏竞争意识，改革执行过程中遇到思想上的抵触，偏离原来轨道，后期方案落地难以实施。这说明企业并没有把改革创新形成文化；未能贯穿到员工的更深层次的思想意识中；未能让员工相信改革、勇于改革，得益改革是个人和企业双赢的有利契机，整体思想文化落后于改革需要。

（四）退出机制缺失，各项管理制度难以发挥应有功效

在调查中发现，大部分企业人员进入相对容易，辞退相对困难，淘汰机制不能市场化，造成企业缺乏活力，效率降低。有些员工层面缺乏危机意识，工作没有压力也没有动力，导致员工堕化、组织堕化。对于积极肯干、有能力的员工没有形成有效的激励措施，不能适应优秀人才进取奋斗的个人诉求，不能提供展示才能的舞台，最后造成人才流失；对于态度涣散、效率低的员工没有形成有效的制约措施，存在“劣币驱逐良币”的现象。

三、总体思路

以公司发展战略为统领，以积分制为抓手，以精益化为手段，以市场化为目标，形成制度保障价值（SystemValue）、文化引领价值（CultureValue）、岗位管理价值（PositionValue）、培训提升价值（TrainValue）的企业内部劳动力市场（LabourMarket），即“4V-M”模型。利用其“人宜其岗、岗宜其人”的匹配功能，健全岗位靠竞争、选用看能力、收入凭贡献的内部劳动力市场运作机制，实现内外部劳动力市场的有效衔接，更大的激发企业活力和员工积极性。

四、实施方案

内部劳动力市场是存在于企业内部的劳动力市场，是企业内部的各种人力资源匹配制度的总和。它将企业拥有的人力资源作为市场的主体，将企业提供的岗位作为市场的客体，通过人岗匹配的过程，实现人员优化配置。而积分化是将个人价值数量化，通过精益化管理的方式进行有效匹配，动态适应工作岗位的管理与需要，实现人力资源市场化管理。在“4V-M”模型中，制度保障是对人力资源管理改革的框架建设，文化引领是推进改革的必要条件，岗位动态管理是推进改革的内生动力，培训开发是提升价值的有效手段，从而形成健康、高效的劳动力市场机制。

（一）构建内部劳动力市场化用工机制发挥制度保障价值作用（SystemValue）

企业内部劳动力市场的有效运行，依赖于健全、科学、合理的管理机制，制定内部劳动力市场运行规则主要从以下几个方面入手：

1.用工机制积分化，奠定市场化用工机制基础

因为对岗位工作内容、胜任能力的不明晰，所以当前的首要任务是进行工作分析。结合公司实际，选择关键性岗位和部分涉及员工较多的岗位进行工作分析，其他岗位参照、分步、逐级进行。利用人力资源规划，实行扁平化的组织结构，对各层级、各岗位需要的人员进行再规划，实行岗位价值积分化，建立包含知识、素质、能力等内容的岗位胜任力模型，将模型中各组成部分进行积分量化管理，形成以员工素质积分为表现形式的职位匹配度标准。

2.评价机制积分化，推进岗位能上能下

员工评价机制是一个完整的体系，科学的评价体系要做到：以岗位说明书相关内容为基础，确定以定量为主的方法体系，以数据说话，以理服人，依制度用人。结合公司业务，建立企业全员业绩考核制度体系，按照六大类岗位分别提出相应的评价指标，针对不同类别、不同级别的岗位制定考核标准，将员工月度绩效考核结果按岗位类型和层级折算员工个人积分，实现员工绩效考核结果的积分化管理。一切岗位调整、人员流动、职务晋升均以个人积分为基础，使员工评价机制数量化、可衡量化，确保岗位能上能下的顺利实施。

3.薪酬机制积分化，推进收入能高能低

扁平化组织结构需要宽带薪酬体系支撑，宽带薪酬体系可以解决员工职位决定薪酬的问题，也就是说，通过扁平化组织结构的设计，工作成果和工作过程的优劣决定了薪酬的高低。在集团公司岗位薪点工资制度的指导下，对各岗位类型和职位层级划定对应的薪酬积分标准，将员工个人积分情况与薪点数进行一一对应。针对于个人积分领先、工作业绩突出的员工给予一定的薪点奖励，同时对个人积分落后的人员薪点适当下调，用积分实现员工收入水平的能高能低。

4.退出机制积分化，推进人员能进能出

员工退出机制主要是解决员工“能出”的问题。员工“能出”实际上包括两个方面的内容，一是什么样的员工应该“出去”，二是怎么让员工出去。工作分析解决了第一个问题，而退出机制就是以劳动合同管理为核心，制定岗位工作最低积分机制，以绩效考核为手段，将工作内容、数量、质量转化为积分，将工作结果积分化、数量化，一旦低于岗位最低积分这条红线，就需要进入到退出机制，按照劳动法有关程序进行培训、岗位变更、直至解除劳动关系。

（二）打造和谐用工环境培植文化引领价值（CultureValue）

市场化用工机制能否顺利推进，取决于是否形成了竞争性的企业文化。企业实施人力资源改革的重要内容是改造企业员工缺乏的进取精神和竞争意识，要自上而下的形成共识：“三能”利于企业、利于员工，提高其对“三能”必要性和紧迫性的认识，得到全体员工的理解和支持。具体从以下几方面入手：

1.领导支持。领导者要坚定信念，坚信“三能”文化是推进市场化用工改革的主旨精髓，因此，公司领导深刻的认识和大力支持十分利于“三能”文化的推广、渗透、强化、导向。

2.多种形式。通过内外部培训、文化手册、制度宣讲、座谈会等方式，使员工时刻都处于充满“三能”文化的氛围之中，所有这些熏陶都是在强调个体的参与，是透过行为传导文化的过程，通过耳濡目染渐入员工内心深处。

3.榜样力量。企业的领导和优秀员工的模范行为是一种无声的号召，对其它员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导和党员干部本身就应积极、主动践行“三能”文化，践行收入凭贡献、岗位靠竞争。

4.固化稳定。“三能”文化的形成是一种个性心理的累积过程，不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化、给予正向激励。涉及员工利益的制度时刻对照“三能”标准，精准发力，使员工明白“三能”不是口号，而是实际行动。

（三）一分多用，塑造动态岗位管理价值（PositionValue）

灵活运用员工个人积分，根据不同岗位类型确定员工上岗后的考核标准，核定员工各岗位阶段积分达标标准，将员工薪酬同积分情况进行有效联动，真正实现一分多用，为员工岗位晋升、职位调整提供有力依据。

1.设定岗位达标积分标准，实现全员竞聘上岗

确定“能者上、庸者下”的竞聘上岗规则，完善岗位竞争管理办法，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，明确工作职责分工，严格岗位任职条件和选拔标准，建立以品德、能力和业绩为考核重点的选拔机制，实施科学的人才选拔模式。规范招聘的报名、笔试、面试、考察的管理，实施全过程监督机制。按岗位层级、类型设定不同的岗位达标积分标准，岗位协议的主体部分就是岗位达标积分标准。

2.提升考核针对性，形成以积分为标度的四岗制机制

根据企业年度绩效目标合同，建立层层分解的岗位绩效目标，遵循客观性、明确性、透明性、系统性、导向性的原则，将考核指标细化、量化，针对各级人员和不同专业的部门，制定不同的考核细则，以提高针对性。将考核结果以百分制形式表现，量化员工绩效差距。

建立以科学的绩效考核为基础的岗位动态管理体系，将绩效考核得分积分化，通过设置“试岗、在岗、待岗培训、退岗”四个岗位阶段，建立与各层级、各专业人员相匹配的岗位积分达标标准。

（1）试岗，当新员工入职和员工竞聘上岗后，有3-6个月试岗期，试岗期积分达标且经考试合格后，正式上岗。

（2）在岗，以员工月度积分确定其所需日常培训内容，以干部任期累计积分、员工季度累计积分确定是否进入待岗阶段，以年度累计积分作为员工推先评优参考依据。

（3）待岗培训，对于试岗、在岗阶段不能达到岗位积分标准的员工，转入待岗培训阶段，经过培训后重新竞聘上岗。

（4）退岗，经培训后，仍不能达到对应岗位积分标准的员工进入退岗阶段，企业依据岗位协议及国家相关法律法规与之解除劳动关系。

在试岗、在岗、待岗培训阶段设置“红线”，员工一旦触犯岗位红线，发生严重违反企业规章制度、影响企业形象，实行“一票否决制”，无论岗位积分情况如何，一律进入退岗阶段。

（四）储人才、促发展，运用培训提升价值（TrainValue）

瞄准需求“靶心”，以岗位协议为基础，以“四岗制”为依托，以积分制为标准，通过绩效考核和评价机制，与“师带徒”双向选择机制有效衔接，建立岗位变动有培训，人员晋升要培训，待岗退岗必培训的人才流动保障体系，充分发挥培训开发在企业人才队伍建设中的提升价值。

1.分层分类按需培训机制

将积分制运用到分类培训中，将不同积分区间的人员投射到潜力培训、管理培训、知识技能培训三大块“靶心”上，对积分领先人员进行潜在能力培训；对积分居中人员，与该岗位优秀人员进行能力对标后的差距部分进行培训；对积分落后人员，进行岗位适应性培训；针对不同层次、不同岗位的员工动态调整，合理培训。

2.岗位变动有培训

贯穿于生产经营、运营管理、企业发展的各个阶段的标尺和依据。月度考核和季度淘汰制都要以培训为载体，以绩效考核为手段，打造适合企业发展的职位序列通道，使岗位变动不仅仅停留在轮岗的层面，真正做到员工能上能下。

3.人员晋升要培训

培训内容与员工的岗位职责、职位层级相匹配。当员工通过积分制晋升到高层级职位时，需要掌握的工作技能和管理理念也会相应发生改变，我们的培训体系可以紧跟员工脚步，提供差异化、精细化的培训课程。

4.待岗退岗必培训

员工在季度考评被淘汰后，进入待岗状态，针对待岗人员，提供业务技能培训，培训考核合格后，方能重新参加岗位竞聘，重新进入企业的劳动力市场，二次待岗并考核不合格的，企业可以与其解除劳动合同。

5.“师带徒”双向选择机制贯穿始终

引入双向选择机制，师傅带徒弟，徒弟选师傅。模拟高考填报志愿的方式，通过调剂手段，使得人人有师可学，人人有材可教。徒弟的岗位变动也以积分的形式反应在师傅的身上，提高“师带徒”的积极性并形成双向制约。

（五）以信息化、法制化为纽带，形成健康、良性的内部劳动力市场（LabourMarket）

在市场之外，还需要解决自身机制不能解决的问题，需要企业发挥相当于政府作用的服务、干预性机制，促进内部劳动力市场更加有效运行。

1.通过信息化，实现市场的服务性

要保证内部劳动力市场信息的有效流动，必须利用计算机技术，首先实现人力资源部各职能模块的信息资源共享，如招聘时员工素质的测评结果，培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等职能都可以查阅、参考；其次必须实现不同部门、上下层级之间有效沟通，如员工的基本资料；第三实现上级了解下情、下级传递信息畅通无阻。

2.通过公平、公正、公开操作，保证合法性

在执行人力资源管理过程中，首先要保证标准的公平性、过程的阳光性，结果的公开性。确保管理工作的公信力，才能保证内部市场的有效运行。建立职工民主集体协商制度，引导广大职工关心改革、参与改革、支持改革，增强深化改革的认同感，形成支持改革的强大合力。尊重劳动，尊重劳动者，构建和谐的劳动关系。

图3：“4V-M”运行机制图

五、下一步工作思路

在“4V-M”模型常态化运行后，需要进一步对模型进行拓展，一是在建立基层企业内部劳动力市场的基础上，根据区域公司现实情况，将单个企业内部劳动力市场扩展到区域公司，形成一定范围内的人才流动系统。二是在一定范围内引入外部竞争，外部竞争作为人才开发的补充形式，有利于激发企业员工活力。根据技术的通用程度引进一般管理人员、通用技术人员，吸收技术骨干，实现广纳贤才的目标。三是内部劳动力市场的最终目标并非是形成自我封闭的内部市场，而是通过规范运行内部市场，促进与外部市场的接轨，努力探索内部循环与市场外部交流相结合的开放体系，打破各企业、各部门之间的封闭与限制，全面融入国内、国际劳动力大市场。

六、结束语

人岗匹配一直是企业人力资源管理的核心目标，面对激烈的市场竞争和不断变化的环境，怎样调动人才、培养人才是企业最为关注的问题。改革实施面临很多阻力，改革之路任重道远，作为央国有企业必须以更大的勇气、更大的决心直面三项制度改革，全面建立起“岗位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的动态管理机制，通过精益化管理，实现提质增效，增强职工的紧迫感、责任感和爱岗敬业的精神，使人力资源管理工作更加科学化、规范化、制度化，为建设世界一流的企业贡献新的力量。