企业人才培养与梯队建设

企业人才培养与梯队建设

宓荣根

（杭州霍普曼电梯有限公司，浙江杭州311516）

中图分类号：C961文献标识码：A文章编号：1673-0992（2010）06-023-01

摘要：过去的30年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。本文在讨论企业人才不足的现状基础上，着重探讨了如何进行企业人才培养和人才梯队建设，通过任职资格体系帮助企业员工能力的加速提升，来共同构建企业的核心竞争能力。

关键词：人才培养；梯队建设

一、公司简介

杭州霍普曼电梯有限公司是国内第一批获得生产许可证的集设计、制造、安装、维护为一体的专业电梯制造企业，具有A级生产资质。公司成立于1981年，投资1.2亿元，注册资本5008万元，具有丰富的电梯设计、制造、安装、维保的历史与经验。2002年公司与德国HOPMANN公司进行全面技术合作，引进德国先进的计算机控制技术和精密机械加工技术。公司制造基地位于杭州桐庐琴溪工业功能区。工厂占地面积6万平方米，拥有面对全国用户的客户中心、远程监控中心、功能齐全的电梯试验塔。公司成立至今，产品已经畅销全国各大中城市，设立了8大区域，覆盖全国各大省市、自治区、直辖市。建立起128个霍普曼电梯产品的销售及服务网点，形成了完善的售前、售中及售后服务网络。

二、企业人力资源现状分析

近两年来，随着霍普曼电梯销售的快速增长，企业进入一个告诉发展时期，公司也下大力气从外部和内部两个方向来延揽和培养人才，公司目前拥有员工600多人，其中工程师占63人，机械工程师31人，电气工程师24人，土建工程师8人，大专以上的专业技术人员326人。更是成立了由总经理担任校长的企业学校，聘请行业专家、高校教授到公司定期对员工进行专业技能、服务理念的培训。

但是随着企业规模的进一步扩大，企业人力资源人才培养上面也出现了很多问题，一方面，员工队伍职业技能的提升速度已经明显无法跟上企业高速发展的步伐，企业普遍缺乏的不是成长的空间和机会，而是把握机会的能力；另一方面，员工队伍职业化水平的参差不齐，也成为阻碍企业持续进步的一大重要难题。以管理水平为例，有些部门领导的管理水平高，则队伍前进的步伐就快，而有些部门领导的水平低，则被远远的甩在了后面。企业管理的整体进步，因为这些“短板”的存在而受累。

而在人才培养的大方向上，我们也出现了不足：

（一）没有明确的能力提升方向，不清楚企业究竟重点培养哪些类型的人才。

霍普曼发展至今，也一直很重视企业内部培养人才，企业的员工都参加了不同类别的培训。但是一个关键难题在于，每一个员工能力提升的方向不是很明确，人力资源部门也不清楚企业究竟应该重点培养哪些类型的人才，最后就是付出了大量的人力、物力、财力也没有使人才在整体能力上取得大的飞跃。

（二）缺乏人才能力提升水平的衡量标准。

我们进行了大量的培训，可是却没有衡量培训效果的体系。人力资源部门在考核的时候，几乎就没有将人才能力提升纳入考核范围内，更没有制定出能够准确衡量出人才能力提升程度的标准，导致企业不知道那些员工进步了，应该得到奖励，因此也导致员工在自我提升上积极性不高。

（三）不知道如何使人才能力得到迅速提升。

另外，我们也缺乏是人才能力得到迅速提升的工具和方法。公司在内部总寄希望于员工可以通过自我学习来得到提升，在外部希望可以招聘到能够立即适应整个公司并能带来显著效益的人才。但实际上我们如果缺乏人才能力提升工具和方法的话，也很难使人力资源发展进入良性发展阶段。

三、企业人才培养与人才梯队建设的对策

企业培养人才的最终目标是提高员工个人的能力，再由个人能力转化为组织能力，由组织能力转化为组织业绩，以实现员工与企业的双赢。因此，企业首先要解决如何衡量并持续培养所需要的人才，为了实现这个目的我们引进了任职资格体系。任职资格体系评价的是员工的胜任力，它是由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三个部分组成。职业发展通道和任职资格等级标准在于明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力；二而任职资格等级认证则根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到哪个水平级别的能力要求，接下来再通过有针对性的拍样措施持续提升员工的能力。

（一）建立完善的人才培养体系。

人才培养的内涵非常丰富，人才培养体系和任职资格体系二者是相互支持的关系。我们通过任职资格体系确定员工能力培养的目标和发展方向，并根据任职资格等级认证的结果，确认员工能力的短板，由此决定企业人才培养的内容，即员工培养的基本需求。为了满足任职资格标准中的工作行为、输出成果要求，员工需要具备必要的知识和技能，而这些知识和技能，就是员工培养的输入。不同任职资格级别的任职资格标准不同，按照这种思路提炼的培训需求也就有了层次的区分，而且是系统、全面的区分。

（二）建立人才梯队资源池。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、理性化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五部分。其中人才梯队资源池为中心，其它四个组成部分围绕资源池运作。

我们在任职资格建立后，按“分类、分层次的原则建立人才梯队资源池。资源池中的人选我们依据具体情况进行选择。以我们的技术研发部为例，获得级别普通等和职业等，且上年度综合评定为良好及以上的人员，自然进入该通道上一级资源池。而对员工能力要求比较综合性的，我们则也会考虑到外部补充。

我们最终的目的是发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员并留住他们。

参考文献：

[1]范金，景成芳.任职资格与员工能力管理[M].北京：人民邮电出版社.

[2]柯爱华.如何建立激励机制开发企业职工潜能[A].人才培养模式

[3]王海岳.企业高技能人才培养主体作用的机理分析与机制构建[J].企业导报