电力工程总承包供应链协同管理模型

电力工程总承包供应链协同管理模型

杨广

身份证号码：43028119850928xxxx广东江门

摘要：人们生活水平的提高，用电需求的不断增多，促进了我国电力产业的不断发展。电力工程总承包是指由总承包商负责设计、采购、施工包括调试和试运行在内的项目建设阶段的所有工作，机组通过性能试验后移交给业主的项目承包方式。目前国内外大多数电力工程项目的业主均采用总承包的方式进行项目建设。总承包项目合同价格中物资供应部分占60%~75%，物资采购价格和质量以及物资供应情况对项目的效益、质量和工期等有重大影响。本文就电力工程总承包供应链协同管理模型展开探讨。

关键词：供应链管理；协同动因；协同管理

引言

协同学一词起源于希腊文，意为“协调合作之学”，协同学认为，任何组织或系统都存在“自组织”，正由于它的存在，使组织或系统从无序到有序。供应链管理对协同学应用一方面用于解释企业内部或企业之间的物流、资金流、信息流，一方面用以研究企业战略管理和企业间行为。

1电力工程总承包项目供应链管理理念

电力工程总承包企业通过竞争性投标，依据企业自身情况、供应商和分包商等可以提供的合作，编制总承包投标价，其中标的可能性往往取决于其所在供应链竞争力的大小。中标后与业主签订总承包合同，取得总承包项目的建设权，为业主提供总承包合同范围内发电厂设计、采购、施工、调试、试运行全过程的管理服务，在这个过程中同样存在供应链结构。电力工程总承包商应确立自己在供应链中的管理者角色，制定供应链的整体战略，根据自身的核心优势谨慎选择最优的战略合作伙伴，通过制定统一的标准和建立统一的信息化管理平台，实现信息的共享和快速传递，带动物流的合理流动，实现供应链的资源整合，从而达到缩短工期、降低总造价、提高供应链的竞争力和满足客户的个性化需求等目的。图2为电力工程总承包项目供应链体系的基本模式。上图可以看出电力工程总承包项目供应链体系是以总承包商为核心，从设计开始，经过采购、施工、调试等全过程或若干阶段，通过物流、信息流、资金流等的控制，将业主、总承包商、分包商、设计单位、设备材料供应商等连成一个整体的供应链体系。总承包商及其分包商、供应商向电厂最终用户提供服务，从供应源向需求源方向形成物流/服务流；而电厂最终用户/项目业主为从总承包商及其分包商、供应商获得的服务提供资金，从需求源向供应源方向形成资金流；在此过程中，信息在供应源和需求源之间双向传递，从总承包商反馈给项目业主的信息包括设计进度、工程进度、订货合同、交货/到货计划等，从项目业主反馈给总承包商的信息包括项目核准进度、征/租地进展、资金计划等信息，形成相互反馈的信息流。因此，电力工程总承包项目供应链管理的最终目的是建立以总承包企业为核心，设备/材料供应商、设计、施工分包商和业主之间形成长期的战略合作伙伴关系，通过内部资源的整合，促进信息的共享互动并带动物流和资金流的合理流动，实现从工程投标、设计、设备/材料采购、工程施工、试运行到竣工验收、移交业主，整个供应链各个环节的高效协同工作，形成最优的运营体系，最终降低整个供应链的总成本，提高工程质量，缩短工期，提高竞争力。

2电力工程总承包供应链协同管理模式研究

2.1总承包供应链协同管理模型构成要素

电力工程总承包供应链协同管理模型中有3个独立的要素：业主、总承包企业内部和供应链其他相关方（设备供应商、施工分包商及仓储管理等）。

2.2实施供应链管理战略

供应链管理不仅仅是一种管理思想，一种有效的管理手段，更重要的是一种管理战略。作为开展电力工程总承包的企业，需要从战略的角度去考虑才能实现供应链整体增值、多方共赢的目标。供应链战略主要有整合战略、外包战略等。其中又包含一些具体策略，比如供应关系策略、服务策略、物联网技术策略等。但要制定和实施这些战略，必须取得公司决策层的支持。

2.3采购模式的策划和分工

在项目初期，由采购和设计部门协商，根据设备和材料种类，确定整个项目物资采购划分为多少个采购包进行采购，确定每个采购包的设备材料种类和初步概算数量。由设计部门在设计阶段按进度计划提出每个采购包的技术规范书和材料量表，供招标采购。根据采购包的划分，确定由施工分承包方负责的采购工作。国内EPC项目，设备和进口的材料由EPC总承包方采购，其余大宗材料由施工分承包方进行采购；国外EPC项目，设备和大宗材料均由EPC总承包方进行采购，施工分承包方仅负责部分项目当地可供应建筑材料的采购。同时，EPC总承包方内部又按照总部采购和现场采购进行划分。通常设备和大宗材料由总部采购，现场人员负责增补材料的现场采购。

2.4基于价值网总承包供应链协同管理模型

电力工程总承包供应链协同管理是电力工程总承包管理的迫切需求，要把握好整体项目的协同管理。主要包括以下几个方面：（1）战略协同———包括总承包（企业）内部的战略协同和总承包与外部（业主、分包方等）的战略协同；（2）信息协同———处于总承包供应链核心的总承包方建立由业主方、分包方信息共享机制和信息处理平台；（3）信任协同———建立合作方的信任机制、风险管控机制、冲突管理机制，谋求供应链整体利益，从而使自身利益得到保证；（4）业务与标准协同———对于不同企业参与的总承包工程，此项协同提高工作效率、减少不必要的冲突；（5）利益分配协同———使供应链上所有节点企业和部门利益共享，做到最终的真正协同；（6）文化协同———无形的生产力，这种新的文化协同有利于成员之间的高效沟通。

3电力工程总承包供应链价值网发展模式分析

3.1构建供应链合作伙伴绩效评价机制

建立了合适的供应链合作关系，则还需要建立供应链工作伙伴绩效评价机制。通过对应用供应链管理在总承包项目中的实施效果进行评价，才能使管理者了解实施效果，并做出正确的决策。将供应链合作伙伴绩效评价结果作为下次选择供应链合作伙伴的依据，对供应链战略合作伙伴进行动态调整，不断优化供应链的组合，循序渐进，不断积累，从而为构建最优的供应链合作关系提供保障。

3.2基于价值网的总承包供应链价值增值模式分析

（1）设备采购增值。设备采购的增值在于，选择在满足电站性能指标要求的前提下，降低设备造价。例如电站采购的大量设备，如何做设备的生产、运输与施工生产协同，是能够明显降低库存、降低仓储费用、减少物流和设备二次倒运的有效途径。（2）设计增值。设计增值主要体现在场地优化，以省用地；结构优化，以减少厂房空间；设备优化，以节省厂用电，降低厂内消耗；系统优化，以达到最优性能指标；新技术的应用，提高设备使用效率等。（3）施工管理增值。施工管理环节是使用和占用人力、机械资源最多的环节，所以合理配置人力资源，优化机械配置，合理制定施工交叉方案，能够形成有序流水作业，能够最大程度地降低施工费用。

结语

电力工程总承包项目供应链协同管理构建的核心是建立总承包项目供应链各企业之间的信息资源共享、合作、信任以及共同承担风险和共享利益的战略合作关系，使项目相关利益者之间建立“多赢”和“长期合作”的伙伴关系，达到缩短项目工期、降低总造价、提升整个供应链的竞争优势和项目承接能力。

参考文献：

[1]顾志斌，钱燕云.绿色供应链国内外研究综述[J].中国人口•资源与环境，2015，22（S2）：204-207.

[2]田虹，崔悦，姜雨峰.绿色供应链管理能提升企业可持续发展吗[J].财经论丛，2018（10）：77-85.