班组长能力素质模型及能力提升规划

班组长能力素质模型及能力提升规划

苏亮

福建省龙岩金叶复烤有限责任公司福建龙岩364102

摘要：本文主要针对班组长能力素质模型和能力提升展开分析，思考了班组长能力素质模型的内容和要点，并对如何有效提升能力进行了规划，提出了一些规划的方法和方案，可供参考。

关键词：班组长；能力素质；模型；提升

前言

提高班组长能力素质是十分关键的问题，这对生产管理都事至关重要的，因此，探讨班组长能力素质模型，并提出了能力提升规划方案，有利于班组长能力素质的整体提高。

1、从冰山模型说起

说到员工的能力素质，我们首先看一下美国心理学家迈克利兰提出的“冰山”模型，冰山水面以上的部分是知识和技能，其特点是可易观察、可测试和易习得的，如计算机软件编程、管理学、岗位专业技能等等。冰山水下部分是自我认知、社会认知、个性品质和动机，它们隐藏在行为的背后，但对人的行为以及行为后果却起着更关键的作用。

根据冰山模型，员工素质可以概括为7个层级，其中最容易改变提高的素质是知识和技能部分，也是企业通过培训来提升员工素质最有效的部分。而冰山下面的部分包括态度与动机、角色与认知、品质与价值观等方面，是难以改变的，一般情况下，通过培训来提高这些方面的素质是非常困难的，如果有可能，也只有通过长期漫长的训练与悟化才能实现。因此，多数企业培训主要侧重于员工知识和技能(冰山上层)方面的培训和提高，对员工态度与动机、角色与认知等方面的培训提升没有多少建树。但是正如冰山模型所示的那样，这些难以提升的态度与动机、角色与认知是影响员工业绩和成长的根本性因素，因此企业必须探索一套行之有效的方法对核心员工，特别是后备管理人员进行长期训练，提升员工深层次素质能力，为企业长期发展做好人才储备。

2、提升企业班组长能力素质的必要性

企业要明确人才标准，可以通过能力模型这一工具来清楚地说明专业能力和核心能力，然后通过人才审核和盘点找出人才差距所在，建立所需的人才团队。员工能力是打造组织能力的三大支柱之一(另两大支柱分别是员工思维模式和员工治理方式)。但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。当企业从贴牌代工走向自有品牌时，员工能力就要从低成本制造延伸到创新能力、品牌管理能力。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。

3、班组长素质能力提升的对策

3.1根据班组长本人的需求制定培训计划

针对班组长在培训中表现出来的“疲劳”现象，应当在培训班开班前摸清班组长本人的兴趣、爱好等与之相关的培训需求，弄清楚班组长的真实想法，加强培训的针对性。摸底可以采取发放调查问卷的方式进行，要针对参加培训的每一名班组长进行调查摸底。发放调查问卷的主要目的就是要弄清楚班组长本人的真实想法，如班组长本人在实际工作中自身感觉力不从心的地方，班组长到底是想在本职业务与技术上更上一层楼，还是想进一步提高管理技能。要对搜集到的反馈信息进行分类汇总，进行分析，采取与之相应的对策，改变以往外聘教师授课，“填鸭”式的教学模式。例如，对于那些只想参加管理知识培训的人员主要是考虑为他们单独开办管理知识培训班，而那些只想学技术的人则不必参加，反之亦然。此种培训班类似于“一对一”的小班教学方式，针对性较强，能够激发班组长自身的学习热情，起到事半功倍的效果。

3.2班组长培训班结业考试要改成现场作文的形式

以前的班组长结业考试，通常是采用授课教师出题，学员开卷或闭卷答题的方式进行的。此种考试的弊端就是答案的唯一性。如果说此种方式对于参加技术性考试的学员尚可的话，那对于这些主要从事管理工作，或者说管理重于技术的班组长来说就显得有些捉襟见肘了。因为试卷如果采取客观试题的形式会大大限制学员的思考与创新能力的发挥，更有甚者还会出现雷同卷，大大地降低了培训的效果和意义，似乎大家来培训的目的就是为了通过最后一天的考试，使最终的培训流于形式。我曾就此问题对某些班组长进行过调查，结果发现大家对培训班的授课内容记不清了，反倒是对最后一天的考试题有些印象，如果是开卷考试的话，有些人就连考试题目也记不清楚了。本末倒置是不希望看到的，但是结果确实如此。将结业考试改变成现场作文主要目的是考虑到班组长参加学习将不再会有压力，因为学习的目的不再是为了最后一天的考试。此外，因为作文的题目和体裁不限，内容主要是要撰写与班组工作中的薄弱环节有关，或者让班组长谈谈培训后的感受与体会，结合本班组实际问题，提出相应的合理化建议与对策，这将会主动调动班组长去思考和改进现实工作中的难点问题的积极性，让学习和培训真正起到促进工作、改进工作的作用。

3.3建立班组长与高层面谈对话机制

建立起企业中的最高管理者经理层与最基层的管理者班组长之间的对话与面谈机制，目的有三，一是，要让企业高层定期对班组长进行管理实践辅导。这不同于一般意义的教师培训，因为企业高管与班组长之间都承担着一定的管理责任，在对人的管理中具有同质性，虽然各自方式、领域不同，但管理之实则通。二是，企业高层通过面谈机制会直接掌握企业管理与发展现状的第一手资料。这会加强企业执行力，为今后的正确决策提供依据和保障。三是，企业高层直接对班组长进行面对面辅导，会极大地激发班组长的主人翁责任感。这种让员工参与式的管理会极大地调动员工的热情和干劲。在企业高层与班组长建立起面谈机制时也要注意如下问题，如面谈的气氛应该是轻松而又活泼的，不应是高层的报告会也不是基层的汇报会或者告状会，面谈应避免卷入劳方与资方的待遇之争，面谈的方向应该始终是围绕为了提高班组长对班组的管理能力，为了企业实现年度生产目标而进行的。

3.4要加大对优秀班组长的奖励

对于每年评选出的优秀班组长，除了要进行现有的物质奖励外还要加大奖励的力度，更大的奖励可以是物质的也可以是精神的，但绝不能没有。例如是否可以考虑优秀班组长将会带薪休长一点的假期或者公费疗养等等。因为班组长之间也需要竞争，榜样的力量是巨大的，但同时也要让大家知道榜样是怎样炼成的，榜样成长的途径必须为大家所熟知且可行，这样才会涌现更多的榜样。杰克.韦尔奇说:“人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即使诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。”[]因此请记住物质奖励无论何时都应当放在首位。

3.5应该为班组长设计职业梯

在为班组长建立业绩考核档案的同时也应该为班组长设计职业梯。近年来员工职业生涯设计渐渐成为人力资源开发的重要组成部分。所谓的职业梯，就是为员工设计一条成长与晋升的职业路径。“职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。职业梯可以显示出晋升机会的多少，如何去争取，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力的方向，提供平等的竞争机制。”为班组长设计职业梯就是要让其明确自己所在的层次和梯队，明确今后努力的方向。将个人生涯目标与企业目标统一在一起。

4、结束语

综上所述，班组长能力素质模型的提出，可以让更加全面的认识其能力素质的提升方法，本文总结了班组长能力素质模型的内容，并对能力提升规划进行了总结，可供今后参考。

参考文献

[1]王蕾，牛树刚，杨尚福，姜兵田.马钢的基层班组长培训[J].企业管理，2018(09):58-61.

[2]吴健雄，罗琼，熊欣.以“三鹰工程”实施为抓手构建县级供电企业人才培养新模式[J].农电管理，2018(01):40-41.