提升电力营销管理的几点建议

提升电力营销管理的几点建议

王斌

(国网威海市文登区供电公司威海市264400)

【摘要】随着客户群体的不断扩大，客户对用电和服务需求的多样性明显增加，客户自主选择、主动参与服务的意愿不断增强，从产品本身向产品的质量转移，从单一的用电需求向带有高附加值的服务需求转移，供电可靠性、电能质量以及业务办理的速度都成为客户重点关注的内容，但目前电网企业服务能力的增长还落后于客户群体及其服务需求的增长。尤其是智能电表普及应用、智能用电设备走入家庭后，客户智能用电的需求正在积聚，但电网企业仅在自身业务和技术性的研究方面做了一些工作，对客户智能用电的引导还远远不够。

另一方面，电网企业作为带有公益性质的国有企业，在自我要求不断提高的同时，来自政府有关部门的监管和社会媒体的监督也在不断加强。从95598投诉和舆情曝光的情况看，近年来客户对供电服务效率和质量的投诉快速增长，既反映出客户维权意识在增强，也暴露了供电服务工作存在诸多不足。

关键字：营销服务需求智能质量

近年来，智能电网发展日新月异，输供电线路、供配电设施的智能化程度越来越高，在提高电网运行水平的同时，也为智能用电创造了条件。但对售电侧的营销工作来说，营销管理的模式和手段还较为传统，与智能电网的发展不相适应，在承接和转化智能电网科技成果，引导客户智能用电方面还做得不够。

另一方面，“三集五大”体系变革实现了生产关系的调整，但作为生产力的营销管理手段的适应性调整还较为滞后。“大营销”体系的特征是“一型五化”（客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化），从体系架构上将营销管理从业务型转变为服务型，但营销人员的意识、习惯、行为没有根本改变，管理制度衔接配套不够，专业化管理和属地化服务存在矛盾，新技术应用仍停留在日常业务处理方面。传统的管理手段与“大营销”体系新要求之间的矛盾越来越突出，亟需采取措施化解。

（一）确立以智能化为核心,“1-3-6”为手段的管理提升思路

当前营销管理中存在的诸多问题，既不是点或线的问题，也不是短期存在的问题，而是整个面的问题、发展中必然出现的问题。产生这些问题的根本原因在于，在智能电网发展和“三集五大”体系建设进程中，营销模式、营销管理、营销服务等方面的适应性调整还相对滞后，对接存在障碍和矛盾，必须按照发展的思路，采取系统的方法予以解决。

为此，我们提出以智能化为核心，通过“搭建一个平台、做强三层结构、推广六化手段”，对电力营销管理的全领域、全过程实施转型改造，实现“三个无缝对接”，全面提升营销管理水平，推动营销发展方式转变。

（二）搭建“一个平台”，优化整合营销资源

搭建OTO（OnlineToOffline）营销智能管理平台，利用计算机和智能用电技术，充分整合智能表、采集终端、App客户端及相关业务系统等资源，建成涵盖营销全业务的线上（Online）运行的全电子化渠道，并以此带动客户线下（Offline）用电消费和体验，实现线上线下的无缝融合。

（三）做强“三层结构”，同步提升营销智能化水平

以覆盖省、市、县、所四级和决策、管理和作业三层的营销智能管理平台建设、应用和完善为手段，构建高效运作的业务体系，实现营销管理纵向管控到底，横向全面融合。

（四）推广“六化手段”，深化营销智能化应用

抄表自动化：通过采集系统的“三全”（全覆盖、全集抄、全费控）建设，实现对客远程全自动抄表。截至目前，湖北省公司累计安装智能表1003.6万只，采集系统累计接入用户971.2万户，低压采集覆盖率47.75%，台区总表采集覆盖率62.7%，专变采集覆盖率96.4%。逐步实现了集多功能、远程传输、数据分析为一体的智能终端全方位应用和用电现场信息采集全智能。

核算集约化：通过校核规则的合理配置，智能化控制核算工作内容和流程，抄核工作的重心从完成“数量”转变为完成“质量”，围绕抄核业务工作缩减到“抄表数据复核”和“电量电费审核”两个环节，工作方法从过去的数百户批量通读盲看转变成针对各种异常定向分析审核，从过去靠经验、责任心转变为靠规则、有方法，实现了电费核算、发行的集约、高效。

收费社会化：充分利用网络信息技术、先进支付手段，拓展互联网第三方支付、电话语音缴费、手机客户端、微信缴费、数字电视缴费、充值卡缴费等新型交费方式，利用大型商企、电信集团、银行、等客户的现有销售终端，打造城市“十分钟缴费圈”、农村“村村有收费点”的便捷缴费途径，建设“电子实体双平台”的多样缴费渠道，打造立体缴费体系，满足客户多样化、个性化交费需求,实现收费全面社会化。

工单电子化：通过系统流程与业务流程匹配改造和跨系统流程贯通，全面实现作业流程电子化、信息流转无纸化、责任界面可视化。例如：以前业扩报装流程需要反复到营业厅填写表格，并通过纸质资料传递，周期长且繁琐，通过电子工单化方式全程实行系统流转，又便捷高效又节约资源。

稽查智能化：通过监测前置和全业务、全过程、全岗位在线监测，实施诊断性、形成性和总结性分析评价，逐步实现营销稽查由“问题处置型”向“智能防控型”转变。

服务网格化：在全省全面推广服务网格化管理，以社区或多个台区（线路）为单元构建网格，对服务资源重新布局，实现资源高效利用，将客户服务由被动、定性、分散转变为主动化、定量化、系统化。按照“服务有网、网中有格、格中有人、人有其责”的“四有”方式，线上搭建了供电服务网格化管理信息子系统，共享政府数字社管软件平台已有的网络、服务器硬件、地理信息等资源，且实现了供电网格与社区网格的对接，线下设立一格三员”（管理员、协管员、监督员），构建起“人在网中转，事在网中办”的服务新体系，切实解决了服务“最后一公里”的问题。

（五）再造组织和业务体系，夯实营销智能化管理基础

严格按照国家电网公司全面建设“三集五大”体系的工作要求，积极适应营销发展新形势，坚持集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，优化业务流程,为营销智能化发展打好坚实基础。压缩组织机构层级，向上集约关键业务，精简优化核心流程

（六）健全内外部协同机制，强化营销智能化保障体系

从制度标准、协同机制、人才队伍三方面开展智能化营销管理保障体系建设，服务于全领域、全过程转型改造。

协同机制：针对“大营销”与其它专业业务协同的关键节点，运用信息化系统平台支撑，丰富协同手段、强化协同考核，实现跨专业业务的无缝衔接。例如，通过电子工单、短信平台对业务人员提供时间预约、工作提醒、电子会签、督办预警，在接收、查阅工作、预警的过程中，多部门多专业人员协同高效完成工作任务。又如，将流程环节按责任人分节点设置考核时限指标细化执行考核、对执行不力的部门和人员通过上级预警催办等方式实行工作管控，保障协同问题的及时解决。

人才队伍：确立“人才分级、专家引领、梯队建设、师资先行”的营销队伍培养原则，省级重点开展优秀人才的挖掘、培养，各层级广泛开展岗位培训，以队伍建设引领业务发展。在省级层面先后举办TTT（营销兼职培训师）基础班5期、TTT提升班2期、管理高端培训班，分别面向初级师资、中级师资和地市营销副总及省公司专家、领军人才，通过师资和优秀人才辐射带动营销队伍整体素质提升。一系列定向培养工作的开展使智能化发展思路得到贯彻普及，能承担重要工作的各层级骨干人才梯队不断壮大，引领作用逐步发挥。