某制造企业改善活动推进趋缓的原因及对策分析

某制造企业改善活动推进趋缓的原因及对策分析

蔡永庆李剑王凯

蔡永庆李剑王凯

中国重汽集团济南铸锻中心山东济南250000

摘要：通过统计分析近年各分部岗位改善参与率、人均改善率与部门人数、工程管理人员人数、班组人员数等因素的相关关系找到影响改善参与率、人均改善率的主要原因，通过对各主要原因的进一步分析，最终找到造成岗位改善推进趋缓的根本原因并通过奖励制度优化解决该问题的应对策略。

关键词：岗位改善、改善参与率、人均改善率、相关性分析、管理半径、马太效应

我公司为传统制造企业，下设有7个生产直属分部，多年前已在集团总公司的组织下引入精益生产模式，开展岗位改善活动。我公司岗位改善的组织推进主要依托各生产分部兼职精益人员，通过精益知识宣传、优秀改善案例展示、岗位改善实施奖励、优秀岗位改善奖励、岗位改善参与率（部门参与人数/部门人数）优秀部门奖励、岗位改善人均改善率（部门改善件数/部门人数）优秀部门奖励等宣传奖励方式推动全员参与、实施改善，自开展以来我公司人均改善率、改善参与率稳步提升，岗位实施水平不断提高。最近一季度通过统计数据发现，我公司改善实施增速开始趋缓，为解决该问题，展开以下分析。

截选最近6季度各分部岗位改善数据，按照部门人员多寡分组后统计分析改善数量及部门改善率关系可以得出以下结论：

1、后四部门岗位改善数量、改善率每个季度均大于前三部门，且其改善数量呈上升趋势；

2、前三部门改善数量、改善率趋势不增略降；

3、后四部门与前三部门改善率差距巨大：第一季度3.53倍，二季度3.33倍，三季度2.87倍，四季度3.67倍，18年一季度6.66倍，18年第二季度4.66倍，已经产生两极分化。

综合上述分析可知，导致岗位改善推广增速趋缓的主要原因是人员总数占生产分部人员数量三分之二前三部门改善参与积极性不高且不断下降，虽后四个部门各项改善指标增长较快，但其人员总数较少，对整体拉动力小，最终导致我公司岗位改善组织实施工作整体增长趋缓。

结合部门总人数、工程管理人员占比、班组平均人数三因素进一步对人数较多的部门岗位改善参与积极性下降的问题进行分析，以2018年第二季度改善数据作为分析参数，绘制部门总人数、工程管理人员占比、班组平均人数三因素与各部门改善率、参与率散点图发现：部门人数越多、工程管理人员占比越少、班组人数越多，部门改善率、参与率越低。结合我公司实际进一步分析导致该结果的原因如下：

我公司的岗位改善组织水平还处在全员改善的初级阶段，员工自主自发改善意识低，改善提升主要靠被动管理，而被动管理与部门工程管理人员、班组长等基层管理人员占比关系较大。各生产分部工程管理人员数量相差不大，班组人数、部门人数差异较大，在管理人员同样管理强度下，人数多的部门普通人员所受被动管理强度低，改善组织动员差。

我公司部门奖励评比时未充分考虑人数差异较大所造成的评比指标公平性问题，使用的同一评比标准评比，从激励手段上加速了人数差异较大部门间的改善指标两极分化，此为制度设计未充分考虑生产分部差异性的制度问题。

找到根本原因后，针对根本原因，分析解决对策如下：

问题一为发展规律的阶段性问题，是我公司在建设全员自主改善必然要经历的特定历史阶段，无法解决。

问题二是在当前岗位改善推进阶段解决问题的突破点，我们可以通过合理的制度设计，充分发挥激励对岗位改善参与实施的促进作用，提高人数较多的部门的改善组织管理效能，弱化人数多寡对改善组织实施的影响，平稳度过该“初级阶段”。

首先，我们分析奖励对各部门改善实施情况的影响演化过程如下：开始时，各部门改善组织情况并没有人数多寡的相关性规律，人数多的部门也能获得部门奖励，人数少的也有未获得部门奖励的，而随着岗位改善的不断推进，各部门因人数多寡造成的差异性越发明显，其演化历程大致如下：当部门能够持续获得奖励时，部门改善进入正循环通道，员工积极性不断提高，管理难度不断降低，改善指标越来越好，该循环参见七分部17年末获得第一次奖励后改善数据变化情况；当不能持续获得部门奖励时，部门改善进入负循环通道，员工积极性不断降低，管理难度不断加大，而管理人员在加强管理后依然未能获得部门奖励，其管理积极性也遭受打击不断降低，直至部门以完成最低指标为目标，该循环可参见二分部改善奖励数据。这两种循环正是马太效应的体现：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。通过分析发现，人数少的部门多在正循环通道，而人数多的部门多处在负循环通道。

为何人数少的部门往往是“有的”，而人数多的部门是“没有的”？这就是前面分析的改善初级阶段改善提升主要依靠加强管理，在各部门管理人员数量相差不大的情况下，人数的多寡同管理强度呈反比，人数相差三四倍，改善指标相反的相差三四倍，这基本就相当于把人数多的部门通过加强管理、加强动员提高改善指标以获得更多的部门奖励的路径堵死了：一下子将参与率改善率提高三四倍太难！所以能够将负循环变成正循环的方法就是降低部门获得改善优秀部门奖励的门槛：使部门实现多努力一点就能对应更多一点的部门奖励。故针对该问题，应根据部门实际平衡奖励标准，降低人数较多的部门获得奖励的难度，激发人数占比较高的部门的改善热情。