浅谈企业集团资金管理的措施

浅谈企业集团资金管理的措施

姚小利

关键词：企业集团资金管理财务

企业在发展壮大过程中必须要有充足的资金作为保障，伴随着经济快速发展的脚步，集团形式的企业如雨后春笋般纷纷出现。集团企业的资金管理包括集团和子公司的筹资、投资、资金营运管理等方面，既有整体统筹管理，也有局部资金营运的管理。与单一化的企业不同，集团公司除了需要大量资金作为营运支持外，还需要多元化的资金管理模式。不同行业的子公司具有不用的营运模式，与之对应的资金管理模式也存在差异，因此，如果采用单一的资金管理模式，势必会影响到某些子公司板块的资金管理效率，阻碍其进一步的发展。因此，集团企业的发展壮大不仅需要足够的资金支撑，还需要相应资金管理模式的调整。然而，当前我国大多数企业集团的资金管理能力难以满足实际资金运营的需要，严重影响了集团整体利润的增长，科学地管理公司资金成为众多企业集团关注的焦点，也成为提高企业财务管理水平的关键，这也正是本文研究企业集团资金管理的重要原因。

一、企业集团资金管理工作的必要性

（一）提高企业集团资金的利用率

一般而言，企业在发展成为集团公司之后，关于资金管理的工作会越来越分散，子公司在资金方面具有较大的主动性，这可以保证子公司针对自身经营的实际状况进行资金营运管理，但是，对于整个企业集团来说，过于分散的资金并不代表资金的最大利用率，每个子公司充分发挥资金的作用也不代表集团公司整体的资金利用率最大化，因为在不影响子公司经营的前提下，抽取子公司一定的资金用于市场前景更好的其他子公司，可能还可以继续提高企业集团的资金利用率。加强企业集团的资金管理可以从整体的层面上统筹兼顾，从战略的视角出发对企业的资金进行高效和科学的管理。首先，企业集团资金管理可以将每个子公司和总公司的闲散资金集中起来，进行更高收益的投资，充分发挥闲散资金的价值，保证这些资金的合理利用，提高闲散资金的利用率；其次，通过对企业集团资金的整体管理，有助于把握企业整体的发展动向，引导企业将筹资得来的资金进行收益更高的投资，避免企业将资金草率平均的分给每个子公司，从而提高了投资效率；最后，虽然企业集团的资金管理比较分散，但是，总公司在一定程度上具有资金分配的权利，因此，企业集团资金管理可以帮助高层明确每个子公司的资金运营情况和利润率等，从而指导企业在资金配置过程中合理分配资金，发挥资金的最大价值。

（二）降低企业集团的财务风险，增强资金运营的稳定性

加强企业集团的资金管理力度可以有效降低资金在运营过程中的财务风险，减少资金问题对企业的困扰。一方面，通过企业集团资金管理，优化财务资金使用流程，提高资金在预算、运营和决算过程中的科学性，避免各个子公司在资金管理方面的各自为战，提高企业集团的资金整体协作能力，加强总公司与下属单位的资金流通，集团内部各个公司之间资金的频繁流通保证整个集团在资金管理方面的复杂结构，从而增强资金运营的稳定性。另一方面，企业集团在资金管理的过程中，可以及时收集关于企业整体的资金运作信息和外部金融环境与市场环境变化的重要信息，结合相关文献和理论，通过对信息的处理与分析，可以监测到企业集团在资金管理方面存在重大隐患以及在投资方向上的重要问题，从而引导企业调整投资方向，减少投资的随意性，同时弥补资金管理的不足，避免外部金融风险对企业集团的消极影响。

（三）提高企业集团的整体竞争力

从长远来看，企业集团的资金管理属于动态管理，并非一种固定的管理模式可以永远使用，需要根据内外部环境变化进行变化。首先，这种动态管理可以保证企业集团随时监测外部环境变化，并指导企业将资金投向未来具有较大潜力的行业，重点培养企业的主要优势，有助于长期发展；其次，通过企业集团资金管理，可以改善企业的资金结构，保证负债与资产的总体比例合适，防止资金链断裂，为集团的生产和研发工作提供资金支持，创造良好的内部金融环境，从而提高整体竞争力；从战略的角度而言，企业集团的资金管理可以保证各个业务板块的决策符合企业的整体战略，从而防止各个子公司在运用过程中出现资金走偏现象，将更多的资金用于企业战略发展方向，形成资金的聚拢效应，对提高企业整体竞争力非常重要。

二、企业集团在资金管理过程中存在的主要问题及原因分析

（一）资金管理意识淡薄，对财务风险的认识不足

企业集团的资金管理意识淡薄主要源于以下原因：首先，进入21世纪以来，虽然国际曾经遭遇过重大金融危机，但是中央财政部门对国内金融环境的准确把握减弱了金融风险对我国各个企业集团的影响，因此，各个集团公司是在相对宽松的金融环境中进行经营活动，这种无风无浪的财政环境在保证企业集团顺利经营的同时，也弱化了财务部门对资金管理的意识，模糊了相关职能的边界，导致财务人员将简单的资金结算看成资金管理，无形中减弱了集团公司抵抗财务风险的能力；其次，随着企业市场化的到来，集团公司之间的竞争越来越激烈，公司的产品和服务的质量与销量逐渐成为判断企业实力和影响力的重要标志，与之对应的生产部门和销售部门也越来越受到高层管理者的重视，久而久之，整个企业集团的员工，包括财务工作人员，都形成了“生产部和销售部最重要”的错误观念，对资金管理工作的要求越来越低，淡化了资金管理意识；此外，改革开放以来，我国政府大力扶持企业的发展，其中，最重要的扶持手段就是资金支持，长期以来的财政扶持虽然帮助企业集团度过资金危机的难关，但是也不利于养成资金管理的重要意识。

（二）高层在资金管理的集权与分权之间取舍不当

随着企业规模的逐渐壮大，资金管理就必然会面临集团与分权的问题。对于企业集团来说，集权或者分权并非是一成不变的，而是根据企业所处的发展阶段进行动态变化，很多企业就难以顺利实现这种转变。一方面，当企业集团刚刚成立，处于成长期时，为了提高资金的利用效率和企业整体的利润率，需要采用集权式的资金管理方式，将资金统一安排和处理来配合战略的实施，但是随着企业集团的逐渐壮大，出现了涉足不同领域的子公司，很多公司的财务部门难以短期内实现转变，仍然采用过于集中的资金管理方式，导致各个子公司不能自主地进行资金管理，从而影响下属单位的生产与运营，这也拉低了企业集团的整理盈利；另一方面，对于企业集团来说，适当的资金分散化有助于发挥子公司的主动性，激励他们创造出更多价值，但是资金过于分散则难以保证利用率和控制风险。拥有涉足多领域子公司的企业集团在资金分权化之后，大多无法准确判断分权的程度，或者应该如何减缓分权进程等，导致资金投在收益较低的行业，而明星类和现金牛类产业却得不到足够的资金来运营，这种集权与分权之间的取舍直接影响到了股东财富最大化的财务目标。

（三）企业集团资金的预算执行力度不足，难以满足资金管理需要

企业集团资金的预算执行方面的力度不够，导致预算缺乏执行力的主要有以下原因：第一，我国较为宽松的金融环境没有对资金预算提出较高的要求，企业集团一旦遭遇较为严重的财政危机，无论是政府，或银行和证券等金融机构，都在以自身的方式帮助企业集团渡过难关，这就减弱了与抵抗风险有关的资金预算的价值，导致很多企业集团的资金预算比较粗糙，甚至没有完整的资金预算，财务工作人员也形成了“没有预算，例行公事同样安全”的观念；第二，我国的企业集团在资金预算方面没有形成系统的执行体系和监督体系，即便财务部门在资金管理过程中编制预算，各个部门和下属单位在执行方面也会得过且过，毕竟上级没有后续的执行监督工作，如果认真执行下去，不仅得不到相应的奖励，还会加大财务管理的成本；第三，高层管理者没有足够重视资金预算对企业集团发展的重要性，公司出现问题时，股东大会在分析研究问题原因时，在准确归结了诸如生产、采购和销售等方面的原因之后，忽略了资金预算相关因素。

三、改善企业集团资金管理的相关措施

（一）增强资金管理意识，提高资金管理能力针对企业集团资金管理意识薄弱的问题，一方面，企业集团需要就当前和未来一段时间的内外金融环境仔细分析资金管理工作对于企业集团持续发展的重要作用和意义，并加强资金管理的宣传工作，通过企业报刊、定期座谈等形式加强管理者的资金管理意识，通过宣传海报、企业视频、案例授课等途径提高广大员工、尤其是财务工作人员对于资金管理重要性的认识，促使整个企业集团在思想上重视资金管理工作；另一方面，企业集团需提高财务人员的资金管理能力，可以聘请财务管理专家来企业举办讲座，为员工和领导传授资金管理方面的重要理论与实践技巧。另外，还可以引进强有力的财务管理者或者授予公司内部具有能力的员工，进行资金管理工作，既可以加强企业集团员工的资金管理意识，又可在一定程度上提高资金管理效率。

（二）加强对企业集团的财务监督，保证财务控制工作

企业集团在资金管理上的集权与分权难以取舍，部分原因是集团机构庞大、人员冗杂、利益盘根错杂，因此，集团需要对财务管理团队进行整合管理，适当引入外部专业人才，既可以带来新思想和新技能，还能够不用考虑太多利益问题而进行集权与分权的调整，维持二者的平衡；其次，加强各个部门之间的财务工作沟通，建立网络平台，各个子公司将有关资金管理的重要数据汇集到集团内部平台，进行信息共享和监督，拓宽财务部门进行信息收集的渠道，保证资金管理集权与分权调整的合理性和科学性。同时，企业还可以使用专门的资金管理软件，进行日常资金审批和分析，根据分析结果指导财务管理者做出恰当的决策。

（三）完善财务规章制度，构建预算执行体系

在加强资金管理预算执行力度方面，企业集团除了分析研究自身实际情况之外，还需要借鉴同行业企业集团的成功经验，通过参考和交流，实现预算执行能力的快速提高，同时，完善企业的预算执行规章制度，设立奖励和处罚机制，与人力资源部门合作，将预算执行情况纳入业绩考核范围。对于预算执行良好、反馈及时的子公司和相关部门进行适当的奖励，反之则处罚；此外，通过网络平台实时公布预算执行情况，将每个公司的最初预算以及执行过程中的问题随时进行网络公布，加大预算制定和执行的监督力度，敦促各个部门认真执行预算方案。最后，提高预算执行的反馈频率，加强预算的控制管理，确保资金管理过程中的预算环节顺利进行。

参考文献：

[1]王瑛.探究从战略管理会计角度谈企业集团预算模式[J].财经界（学术版），2016（10）.