关于企业国际化发展的探讨——以马石油的企业国际化为参考

关于企业国际化发展的探讨——以马石油的企业国际化为参考

万瑞周立朋成亚红

中国石油管道局工程有限公司东南亚项目经理部

摘要：随着管道局国际工程业务的不断深化和发展，我们发现有越来越多的国际工程要求越来越高，需要具备更好的国际工程管控能力才能将项目做好，因此必须将企业的国际化程度不断提升。在国际化进程中，管道局在与国际一流的公司进行合作并学习，尤其是对于合作方很成熟且又适用于管道局自身的元素，则可以通过借鉴和完善的方式，使其变为自身的一部分，加速管道局国际化进程，不断提升国际化水平，将管道局打造成国际化标杆企业。

关键词：管道局；国际化；马石油；企业管理

管道局在国际石油工程市场上闯荡几十载，在世界各地做了大量的各种类型的油气工程项目，并且积累了大量的经验，升华出大量的理论。目前管道局面临新的企业形式，从而调整企业战略，将“市场、创新、国际化”作为新的战略，对管道局的长远发展至关重要。国际市场一直在发生变化，作为国际化大型公司，我们需要与时俱进方可开展新局面。面对新的国际形势和环境，如何更好的将国际化推进，将公司做大做强是每个管道人都责无旁贷的责任。在与马石油合作的马来西亚RAPID-P30A烯烃储罐EPCC项目就给了管道局一个深入了解和学习一个国际化程度很高的著名石油公司的机会，下面将就我们可以从马石油身上学习的一些国际化元素进行探讨。

一、企业文化需要国际化

好的国际化公司，企业文化势必要走在前头，并用于指导行动。企业文化是一个企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面，是企业最基本理念和宗旨的体现。所以，国际化的公司就要有国际化的企业理念和企业文化，如果过于本土化和适合中国国情，则在国际市场上可能会水土不服或难以获得共鸣。好的企业会在成长的过程中不断的沉淀和积累，最终升华成为深入企业骨髓的文化和宗旨，进而在企业的各方面体现，也是企业员工行动的指导思想。在马石油有史以来所投资建设的最大的RAPID项目的执行中，马石油能成功组织和管理如此庞大的项目，其企业文化的作用起到很大的作用。为了让上百家国际石油工程公司在RAPID项目步伐一致，马石油将其创立的马石油企业文化理念（PETRONASCULTURALBELIEFS）延伸至各个国家的承包商企业，通过派遣企业文化专员组织各类专题研讨会议、文化交流活动，同时在项目组织机构里安排兼职文化宣传员，在项目开始至结束的日常工作过程当中，对承包商企业进行高频度、不间断的文化宣贯，确保不同文化背景的公司能够打破思想、意识及传统文化的隔阂，形成管理理念的统一，凝聚人心，共同促使RAPID这个超级国际级项目按照马石油统一理念和模式向前推进。马石油文化的特点在于它的简明和实际，非常便于在企业中宣传、工作中执行，比如其六大信条“业绩优先、勇于担当、关键执行、建立互信、认真倾听和分享成功”，每一信条都有非常明确的行为标准，使人们易于理解并形成日常工作行为准则的参考。在实际工作接触当中，我们能够明确体会到这种企业文化在每名马石油员工工作行为中的体现，马石油文化理念遍布在办公场所的任何角落，从印有马石油宣传标语的海报、台历、办公用品，到日常员工表彰和交流活动中的对六大信条的贯彻，使其大量的承包商企业员工也不自觉受到其文化感染。如同宗教对于虔诚的信徒一样，马石油文化理念便是其员工所秉持的共同信仰。

正是由于马石油文化理念的简明实际，更容易受到不同国家、企业文化熏陶下的企业和员工所广泛接受。作为在国际市场参与竞争的企业，管道局的国际化发展成就有目共睹，我们在积极扩大市场、提高专业技术水平和质量安全管理能力的同时，也要注重软实力对国际竞争力的影响，因此需要学习这种优秀的企业管理模式，吸纳国际优秀企业文化之精髓，提升自身企业文化魅力，加强企业综合管理能力和竞争力。

二、人才结构需要国际化

二十一世纪的企业比拼的根本是人才，人才是活的，可以改变企业中的其他因素。一流的企业需要一流的人才，一流的人才创造一流的企业。国际工程市场是一个要求高、风险高的行业，对于人才的要求很高，只有好的人才储备才可能将国际工程做大做强。企业人才的国际化主要有两个方面：第一是中方人才的国际化；第二个是国际人才的加盟。对于中方人才，是企业国际化起步和成长时期的根本，企业的战略既然已经定位为国际化公司，那么在这个组织中的管理者和员工必须具备国际化理念和思维行动模式，紧跟全球化的脚步，不搞固步自封；放眼世界，善于发现和学习先进管理理念和经验，并树立终身学习的观念，将学习来的经验付诸实践，再从实践中总结和丰富经验，只有这样才能推进人才的国际化进程。

优秀的人才需要企业用心去培养和激励，尤其是管道局应充分考虑企业总部地处京津冀这个发展迅速的发达地区，需要有足够的措施留住人才和抢夺人才，提供人才展现才能的机会和平台，给予人才充分的尊重和归属感，让企业发展的愿景和对个人价值的尊重把高端人才吸引住，用国内人才的不断努力将企业快速推出去。国际人才的诚聘和加盟主要包括国际化过程中国外项目（子公司）的属地化和国际人才的跨国配置，确保公司能快速融入到当地，并最大限度的利用国际化人才拓展市场和执行项目；另外，要让这样的国际化人才以作为CPP成员而感到自豪和骄傲，这个需要企业在国际化中体现出对其他公司的优势，否则很难吸引到高端人才。马石油员工的国际化程度很高，且其用人机制灵活，不拘一格、唯才是用，员工的归属感很强。各大事业部不断拓展，充满机遇和挑战，吸引了大批优秀的国际管理人才，也处处体现作为国际一流公司的自信和卓越。管道局要想在国际化过程中再上台阶，需要在人才的规划、管理和结构上不断向卓越的公司看齐。

三、整合资源需要国际化

上个世纪企业常常注重大而全，像管道局这样的大型国有企业，样样具备，可以多方面“一站式”服务，别人没有的我都有，具有很强的整体优势。进入新世纪、新时代以后，技术和合作的全球化进一步深入，更多的公司和企业具备快速整合国际资源的能力，使得之前中国企业的大而全不再是优势，甚至很多时候可能恰恰相反形成尴尬的劣势。管道局需要快速适应这种新的变化，在整合国际工程资源方面快速提升，在自有资源的基础上将国际上的优质资源为自己所用，做到“不为所有，但为所用”，开创互惠互利合作共赢的新格局；可以在主营业务之外多个领域拓展市场和能力，开发新的国际市场，迅速实现从施工型企业向管理型企业的转变，做新环境下的佼佼者。马石油成立于1974年，与管道局的成立时间相近，目前在国际油气市场上具有很高的知名度和认可度，在国际资源的整合上做的非常好。从上世纪90年代开始，马石油开始实施其综合性、全球化及增值性服务的策略，已经从单纯的管理马来西亚国家石油资源发展成为一家综合的石油和天然气国际公司。从非洲到中东、从东南亚到北美、从韩国到澳洲，世界各地和各类石油市场都有马石油的身影。目前，马石油在30多个国家拥有逾100家子公司及联营公司，其80%的收入源自于国际业务与出口，可见其国际化程度之高。

四、企业管理需要国际化

管道局在走出去的这么多年中，国际化的管理水平和能力都有很大的提升，并且适应各类地区和国家的国际工程管理。但是，在各国际工程的实施过程中也存在一些问题，例如，同一家企业，一个队伍和另外一个队伍的表现和理念很不统一，有些项目国际化水平很高，而有些则差强人意。这样的结果会导致业主对于管道局的认知出现偏差和错乱，有些地区和国家，业主认为我们是一流队伍；有些管理差劲的项目，业主会对管道局持否定态度。而且，市场的培育是非常讲究火候的，一旦在一个国家和地区出现差的口碑或进入黑名单，很容易造成后续没有市场和周边市场的丢失。所以，在管道局国际化的进程中，接轨国际优秀公司的管理理念，通过实践和学习，最终形成一个适合我们自己，又能适应全球的管理模式，将非常有利于在国际市场更进一步。另外，需要系统性的培养队伍统一的管理理念，同时又能灵活应对各国家情况的模式，确保其既保证了管道局的整体实力国际化水准，同时又能适应各类业主和国家，走到哪里都能让人耳目一新，每个管理环节都具有管道局的血统和传统，每位中方和国际化员工的气质和管理风格都能体现出管道局的特色。

马石油在国际化的过程中非常注重科学管理，高度西方思维模式的同时结合东方文化的务实，使得在做RAPID这样的超级项目中能够做到游刃有余，保证质量安全的同时进度可控，避免了完全欧美的死板管理造成各种延误的风险。相较而言，管道局在中石油的大背景下，虽早已具备一套管理体系，但大国企的各种管理弊端也相对突出，企业员工管理、“被管理”和自我管理的意识较私企及国际化企业较为淡薄，这在很大程度上限制了管道局的高速发展和高质量国际化。

国际化进程对于一个国际化公司来说任重道远，有些需要数十年的努力和坚持，然而一旦走上高速通道则会持续发力、快速增长。管道局已经在国际市场上经营多年，有非常良好的基础，再进行科学和合理的规划提升，凭借着“一带一路”、全球化等国家战略、国际形势，将非常有利于快速实现飞跃，挤入世界一流国际公司行列，用高度的国际化为企业的长远发展注入动力。