施工企业精细化经营管理之思考

施工企业精细化经营管理之思考

赵玉玲

中交第三公路工程局有限公司

摘要：为提升企业管理，很多企业都开出了标准化和精细化的“药方”。1911年“科学管理之父”泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。泰勒探讨的问题即是管理的本质：如何提高管理的效率。二次世界大战之后，决策理论、运筹学、系统工程等理论被引用到经济管理领域，精细化管理理念正式形成。2019年是集团改革调整与品质提升年，通过“334工程”和目标管理全面系统提升管理品质，固本强基、提质增效。

关键词：“334”工程；精细化管理；

1.引言

如何把先进的管理理念落到实处，是企业实现目标利润的关键。我局提出的“334工程即是要重视“三基”“三全”“四化”建设；一、“三基”即重基层；强基础；苦练基本功。二、“三全”管理：①全面预算突出系统性和功能性。②全成本核算突出准确性。③全面绩效考核突出价值导向和差异性；三、全员落实“四化”要求，“四化”即专业化、标准化、数字化、精细化。①专业化是做好经营管理工作的最基本要求。②标准化是提高企业运营效率的关键。③推进以成本、利润为中心定位的全面数字化管理。④精细化管理是实现高质量、高效益发展的必然要求。那么如何推进企业精细化管理，提升精细化管理的能力，是值得项目经营管理人员探究及思考的；

2.精细化管理之投标阶段经营管理

开发是龙头，对区域的持续发展和经营盈亏起决定性因素，对于低价项目、极易亏损项目、资金无法落实的垫资项目、不符合企业自身承受能力、无法全程管控风险的项目坚持不能投的原则。在收到招标信息后，到现场进行考察，针对施工难点、场站选址、弃土场选址、运距及周边材料商调研等做好全面记录，全面了解工程所在地的社会历史条件、自然资源等情况。编制投标文件之前仔细熟悉全部施工图设计文件、预算编制人员要同技术部门紧密沟通，针对施工组织设计进行切合实际的预算编制。结合管理人员的管理经验，精准分析项目成本，确保投标费用合理且不缺项、不漏项。面对目前低价中标市场情况，主要是通过准确预测清单子目成本价及不平衡报价来整体平衡报价。在能够中标的前提下，充分预测变更及工程量增减情况，灵活运用不均衡报价技巧，例如前期施工项目适当上调单价，有利于资金回收；后期可能增加工程量的适当上调单价，后期可能减少工程量的适当下调单价，可能取消的工程按成本报价，需要进行分包的，适当下调单价，自营部分适当上调单价，提高自营收益；可能交由地方企业施工的，适当下调单价，减少收益流失。不平衡报价调整时，避免下调人工、材料、机械单价和材料消耗量，影响后期变更新增单价的报价。争取通过不平衡报价提升项目利润空间。

3.精细化管理之施工前经营策划管理

如何做好经营策划，有步骤有计划的组织施工，就需要对项目进行全面详细调查、分析、细化成本，形成纲领性文件指导总框架体系。施工前需要对临建策划、施工组织方案策划、专项经营策划三个方面进行提前策划。

3.1临建策划是实现成本控制的前提

临建策划应充分结合现场条件，按照经济适用的原则进行建设。目前临建标准越来越高，受周围环境制约及场地限制，更需合理布置及规划。布置原则为尽量选择总平面图上无建筑物场地、施工期间避免转移，减少二次搬运及损耗。临建如若具备租赁条件，应做好租赁与自建费用比选方案；临时道路和围墙尽量结合图纸达到永临结合，项目的预制场、拌合站使用后如若能够转售，应做好拆除回收及转售的经济比选，转售能有效的节约拆除及复耕成本。

3.2施工组织方案策划是实现成本控制的关键

施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段。通过施工组织设计的编制，明确施工方案、施工顺序、人员配备、劳动组织措施、施工进度计划及资源需求量与供应计划，明确设备租赁、材料管理等具体实施方案。按照平面流水、立体交叉的作业原则，编制合理的施工网络设计，均衡安排各分项工程的进度。充分考虑机械及周转材料的合同使用及调度，保证工作面及作业人员不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序施工。

3.3专项经营策划是实现成本控制的保障

首先，强化劳务招标策划。通过劳务招标选择技术过硬、专业能力强、信誉好、资金雄厚的劳务队伍。随着管理的规范化，逐步取消包工包料模式，转变为清包工模式，劳务队伍的利润空间有限。在进行招标时并不能只考虑价格因素，不合理的低价中标也会成为后期恶意索赔的隐患。劳务队伍进场后，加强管理，针对管理水平较差的队伍进行现场人员及设备配置指导，帮助队伍改善管理中的不足，确保劳务队伍有盈利而不向项目索赔。其次，做好详细的成本目标策划。梳理中标清单，对项目分项工程划分为劳务分包、专业分包、物资设备采购和其他分包，分别测算分项工程的报价和成本，汇总项目总收入及预计总成本、税金等数据，计算项目利润率；将切块目标以标后预算的形式下发项目作为指导文件和过程管控文件。最后，重视经营策划是对项目盈亏数据进行分析，是项目各项指标量化的表现方式。可以从合同条款、材料调差、成本盈亏、劳务招标、成本控制、风险因素分析、优化设计方案、采用新技术材料新工艺策划变更、索赔等方面着手，分析是否存在亏损或盈利点，制定相应的减亏或增效措施，锁定利润空间，减少亏损项目，尽可能实现项目利润最大化；

4精细化管理之施工过程成本控制管理

施工过程的成本管理主要是工料机的费用控制。首先，通过加强合同管理来控制人工费的支出，合同签订后，组织项目各部门学习熟悉合同条款，尤其是现场施工人员需要了解清单项目特征的描述及包含的工作内容，防止劳务队伍将工程量清单中所包含的内容单独列出，报现场管理人员签字索要签证。合同外签证的零星用工呈现积累金额大、份数多、责任划分不明确等特点。补充协议数量增多，金额过大也严重影响项目预期利润，增加成本不可控因素。其次，加强材料管理，杜绝浪费。材料采购成本控制主要通过材料的价格、质量、数量三方面进行控制。编制物资需求计划总台账，确定材料定额需求量，加强材料的入库、出库管理；在材料入库时做好材料数量清点，对入库材料的质量进行检查；对于材料的领用应采取限额领料的办法，避免材料浪费与流失。加强施工现场材料领用的管理、材料领用单签字手续。落实月度材料盘点的制度，出现材料采购超过设计数量，明确责任和费用承担方。在队伍的当期结算中及时扣回，避免出现队伍使用，项目部买单的情况。最后，加强机械管理，合理配备机械，建立机械设备日常保养和检修制度，对外部租赁设备做好共需衔接及运转记录，提高机械利用率。

5精细化管理之收尾阶段成本控制管理

收尾阶段作为施工全过程的一个重要组成部分，是固化利润的重要阶段，更是防止纠纷、规避风险的重要阶段。首先，及时办理最终结算锁定成本，组织施工队伍退场，签订合同终止协议；对于施工过程中出现的成本增加的情况，施工队伍常会提出补偿要求，对于成本节余的情况往往避而不谈；为了防止队伍不断就新的费用提出索赔，就需要项目在施工过程中及时记录完成工程量对应工料机的实际投入，通过经营日志管理系统APP等工具做好反索赔记录，作为反索赔谈判的有力证据；其次，项目的变更索赔工作是一个系统的过程，从进场前的变更策划，到施工过程的变更实施、资料收集上报，再到后期的跟踪签证应由专人负责，不能出现后期无人跟踪的情况。再次，针对缺陷期内的质量问题及时进行修复，质保期满后及时组织验收，加强与管理单位沟通，避免业主从质保金中直接扣款；最后，成立收尾中心，加强对收尾项目管理，通过制定收尾计划、跟踪督导收尾完成进度、通过制定相应的奖惩措施等方式提高收尾人员积极性。对各项目的收尾经验进行总结，建立审计扣减风险管理数据库等；

6.结语

综上所述，施工的全过程都需要精细化管理，通过科学系统的管理定可使企业在日趋激烈的竞争中占有主动权，在艰难的外部环境下占有一席之地。