总承包项目费用控制

总承包项目费用控制

韩利

中冶华天工程技术有限公司江苏南京210019

摘要：总承包项目控制是总承包项目在进行过程中，制定各项控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目正常进展和最终目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。工程公司的总承包项目管理能力主要体现在项目控制的水平上，通过项目控制保证各项控制目标的实现。

关键词：总承包项目；费用控制

总承包项目费用控制是项目控制最重要的目标之一。本文所说的费用控制是对整个EPC项目全过程的费用控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。通过事前控制、分析来保证项目费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，EPC项目费用控制内容主要包括；项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目合同管理，变更管理，索赔管理等。

一、EPC总承包项目费用控制现状

1．控制模式

我国目前的总承包工程建设模式主要是实行项目经理负责制，在项目经理统一领导下，围绕质量、进度和费用所进行的统筹控制，已形成了初步的控制体系，正在向国外工程公司先进的项目控制模式进行过渡。

2．与国际费用控制体系差距

虽然我国项目费用控制体系已经初步形成，但与国际通行控制体系还有差距，主要表现在以下几方面：

（1）各阶段费用控制脱节

项目实施包括设计、采购、施工和开车四个阶段，目前的项目费用控制基本上是延续传统的分阶段进行的做法，项目费用控制侧重于对施工阶段进行控制，在设计和采购方面的控制还不够。

（2）控制程序细化程度不够，各部门间接口关系不明确

业绩优良的工程公司根据自己的经验，把项目管理的全过程分解为若干个工序，并有序的安排它们的接口，确保项目有序地进行。将费用控制落实到项目各部门，严格划分职责，在保证项目费用有效控制的前提下，降低部门之间的工作重叠。

而国内绝大部分工程公司的控制的程序不完善，控制体系程序上“人治”的因素较多。尤其在各部门之间，接口关系不明确，有时甚至造成关系的矛盾。应该强调，控制不是制约，而是保障项目有序进行的手段。

（3）信息资源未充分利用

有些信息工程公司未建立本公司数据库，包括设备材料价格、人工时费用、各类标准规范等，信息传递不通畅，资源不能充分共享，必然造成在控制过程中信息传递的缓慢、资源的浪费、工作效率的降低等现象，导致费用控制滞后甚至失控。

二、提高EPC总承包项目费用控制水平对策

1、技术与经济的优化结合是关键

我国工程设计领域长期以来没有做到技术与经济的优化结合。技术人员缺乏经济观念，设计思想保守，使设计成果的经济性得不到充分体现。而概预算人员由于不熟悉工程技术，也较少地了解工程进展中的各种关系，难以有效地控制工程造价。

因此，我们在工程建设过程中将组织、技术与经济有机地结合起来。深入研究节约投资，严格审核设计方案中各项费用支出，通过经济分析、技术比较及效果评价，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。经过多方案比较，最终选择实用、先进而且造价合理的设计方案。

2．加强基础工作

建立工程公司标准数据库是进行项目费用控制的基础，这也是国内工程公司相对于国外工程公司来讲较为薄弱的环节。

（1）建立公司标准代码及编码库。

在项目进行过程中，制定一套相互协调而又符合逻辑的代码和编码系统，使项目实施过程中的全部信息，都具有确定的唯一性的代码和编码，以供计算机数据库存储、取出、修改和检索，对项目费用／进度实行综合控制，对项目实行有效控制。

（2）建立统一造价资料库。

加强工程造价资料的积累分析。工程造价机构要把造价资料归集起来，并经分析整理存档，在计算机中建立统一造价资料库。依据造价资料库中设备、材料价格，用科学的方法对价格进行动态分析，做好准确的报价估算，合理确定工程价款。

（3）建立公司人工时定额库。

项目的费用控制也是项目成本的控制。建立工程公司标准人工时定额库，准确计算和控制项目人工时，减少工程公司项目成本，增加项目利润。

3．利用科学的方法和先进的技术手段

科学的方法是做好项目费用控制的理论基础。项目有它的系统性和整体性，已经有许多科学技术在项目控制方面得到了应用，项目费用控制与系统工程分析在许多方面是完全一致的。

利用先进的技术手段可以大大提高项目费用控制人员的工作效率和质量。目前计算机广泛应用在项目费用控制上，开发出一系列先进的项目控制工具软件，使工作更快捷，更准确。

4．进一步明确各部门职责

避免工作重叠，各部门明确职责，确定程序，协调一致，共同完成项目费用目标。没有明确的职责分工，费用控制所面临的将只会是资源浪费和效率降低。

加强工程公司造价专业对投资控制的管理职能，工程公司造价专业人员下达限额设计指标，并参与设计变更管理。设计变更涉及投资变化，必须经工程造价专业人员预算审查，确认其投资变化额，并按规定签发。对于重大设计变更，投资变化额超出一定范围的，须经项目经理或工程公司主管领导签字同意，工程造价专业会同设计师共同签发。

5．全过程动态控制中各阶段控制密切结合

（1）各阶段主要控制目标。

设计阶段是整个工程中对费用、进度影响最大的阶段。设计方案的选择及设备的选型约占项目投资的80％以上，此阶段的主要控制目标是组织编制网络计划，设立投资控制点，推行限额设计，并组织对计划和费用完成情况的跟踪检测，对偏离控制计划的问题进行分析，并提出解决办法。

采购阶段也是对费用影响较大的阶段。在此阶段主要控制目标是组织计划、材料控制工程师对设备材料的状态进行跟踪，并组织费用控制工程师对采购的价格进行控制，推行限额采购，参加采购合同谈判，对超出限额费用进行严格控制。对偏离控制计划的问题进行分析，并提出解决。

工程实施过程中的造价控制是十分重要的。造价工程师应该全面地掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计、施工文件。以合理的工程量清单为依据，抓住计量支付这个关键环节，认真审核支付申请，使每笔资金都能得到合理控制和支付。

（2）各阶段费用控制内容。

投资控制的工作重点主要在设计阶段，同时加强对采购和施工阶段的控制，推行限额设计和限额采购，利用限额设计、限额采购和现场费用控制平台，实现全过程的费用控制。

在设计阶段，按照限额设计的原则，对各专业的投资核算点进行核算；

限额设计是控制投资的一种有效方法，是主动控制原理在投资控制领域中的具体运用，运用限额设计，使设计与造价紧密结合起来，做到在经济合理基础上的技术先进。在设计过程中由“画了算”变为“算了画”。只有这样，工程总承包才能产生更大的经济效益。

加强设计变更（内部变更）管理工作。要减少设计变更（内部变更），保证设计限额的实现。对于非发生不可的变更，应尽量提前实现。如果在设计阶段变更，只需修改图纸，其费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，则不仅要修改图纸，设备材料还必须重新采购；如果在施工中变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。为此，要建立相应的设计管理制度，尽可能把变更控制在设计阶段。

在采购阶段，按照限额采购的原则，对各项设备材料的单价和总价进行限定；

在施工阶段，除正常地按项目管理程序进行工程进度款的管理之外，对设计变更和工程签证的费用进行管理，同时对现场采购的物资进行费用管理。工程造价控制的核心内容是以市场为中心对造价进行动态控制和管理。特别是在工程实施阶段，由于外部条件的变化，设计阶段未考虑周全的因素往往暴露出来，导致设计变更，造价也随之变化。这就需要造价工程师对建设工程运行中出现的问题及时研究分析，并及时采取纠正措施，使目标得以顺利实现。这一阶段是造价动态控制最集中的过程。造价工程师的大量工作也应该在这个时候完成。

三、EPC总承包项目项目合同与索赔管理

一个EPC总承包项目往往有数十上百，甚至数百个合同，因此合同管理是十分复杂、繁琐而又非常重要，涉及各类技术专业、经济、造价、法律等知识面，要求在学识、经验、责任心等综合素质好的项目管理者，才能胜任。项目实施阶段的合同管理包括合同分析；建立合同数据档案；形成合同网络系统和合同监督。

索赔管理是合同管理工作中的重要组成部分，它包括索赔和反索赔。由于索赔和反索赔没有一个准确的标准，只能以实际发生的事件为依据进行实事求是的评价分析，从中找出索赔的理由和条件，合同管理是索赔管理的根据，如果合同管理处理不好，索赔工作就很难开展。

四、结束语

EPC总承包项目投资控制，其精髓在于变传统的被动控制为主动控制，目前投资控制的应用越来越深入，如何提高工程公司费用控制水平迫在眉睫。相信在项目费用控制人员的不断探索和实践过程中，在不久的将来我国的EPC总承包项目费用控制一定会形成具有科学性、系统性和程序化的费用控制体系，从而更好地提高总承包项目效益。