基于供应链管理的建筑企业成本控制探究

基于供应链管理的建筑企业成本控制探究

袁继同

中国交通建设股份有限公司100088

摘要：要想将供应链理念全面应用到建筑企业中，实现对成本的合理把控，这就需要建筑企业对供应链含义有所认识，并且将其顺利的应用到企业内部管理中。通过开展供应链成本控制工作，不仅可以提升企业成本管理的规范化和科学化，同时还能促进企业战略标准的落实，在确保工程质量安全的条件下，采用规范的成本控制方式，减少不必要成本的消耗，给建筑企业创造更好效益的同时，促进建筑企业长远发展。下面，本文将进一步对基于供应链管理的建筑企业成本控制进行阐述和探究。

关键词：供应链管理；建筑企业；成本控制

1建筑企业供应链管理的内涵

供应链在当代被定义为“是围绕核心企业、通过对商流、信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。与单个企业成本控制相比，运用供应链理论对成本进行控制包含的范围较广。建筑企业供应链上游有：材料供应商、设施租赁商，下游主要是建设方和使用方。建筑企业的供应链流程如下：建筑材料供应商向物流企业提供采购物品，物流企业与总承包企业签订采购合同。

2供应链成本管理的界定

2.1效果不同

传统的成本管理是不可能同时实现降低企业成本与提高企业服务水平，而供应链成本管理则可以把这两者同时实现。供应链成本管理也能在提高企业所在供应链的整体服务水平的同时降低供应链整体的成本。

2.2目标不同

传统成本管理的目标在于单纯的降低企业内部的成本，实现企业利润的最大化；而供应链成本管理的目标则是增强用户的满意度，加强整个供应链的竞争优势，实现供应链整体价值的最大化并且提高供应链的整体效益。

2.3范围不同

传统的成本管理是指企业内部的成本管理，并且其主要集中在生产领域。供应链成本管理把成本管理拓展到整个供应链，是跨越了组织边界的成本管理，其管理范围也扩展到开发、设计、建设、和运营等领域。

3建筑企业成本控制中的问题

3.1缺乏成本控制与管理的意识

建筑施工企业的人员成本管理意识不强，是当前建筑施工企业成本控制存在的问题之一。就当前的建筑施工企业而言，建筑施工的工程管理人员会在成本控制上存在一些对于成本控制认识的偏差，一般是忽视了成本控制的重要性，使得成本管理意识不高的现象较为普遍。尤其是在建筑施工过程中，成本管理责任因为没有专业的人员来进行管理，就会导致没有人承担责任，现场施工技术人员采用了可行但不经济的技术措施，也会增大成本，特别建筑施工抢工期过程中人工、材料、设备费用的增加。

3.2成本管理体系不完善

一些企业或许认识到了建筑施工成本管理与控制的重要性，但仍然停留在理论阶段或不能完全地落实，即企业内部还没有建立健全成本管理机制，比如说，没有完善的成本核算制度导致核算方法缺乏专业性；缺少监管人员对项目施工经费的监督；不能结合实际施工情况进行准确的成本预算等等，没有成熟的成本管理体系便不能使企业更好地追求企业利润的最大化。

3.3预算成本资源的浪费

在建筑施工企业，主要对于成本预算一般都是不符合实际要求的，预算成本一般包括建筑施工前，建筑施工中，以及建筑施工后的预算。这些预算一般都是根据施工合同清单编制，没有深度结合市场实时的人、料、机的成本。同时还有的企业在成本控制中，体现的是购买大量原材料。这些原材料的选择都是随意的选择，宁愿多出也不愿意少。这就会导致建筑企业在进行开工后发现很多原材料还处于一种剩余的状态。这些原材料的多出对于一个企业来说就是一种浪费。

4基于供应链管理下建筑企业成本控制的优化对策

4.1提升企业整体成本效益意识

企业的发展离不开每一位员工，员工的观念与行为影响着组织的发展。因此建筑施工企业要通过组织文化等方式提升全体员工的成本管理意识，从经理到基层员工都要在保证工程质量与安全的前提下控制好成本支出。项目的成本管理与控制的重要性要深入贯彻到每一位员工心中，各部门领导可以组织员工共同讨论发表意见，让员工参与到成本管理与控制中来，企业也可以通过制定关于成本管理与控制的学习手册组织员工一起学习，努力提升员工的成本管理与控制意识。

4.2优化供应链成本管理流程

通过优化供应链成本管理流程，构建完善的供应链成本管理体系，梳理上下游企业合作关系，对建筑企业管理水平的提升起到了促进的效果。建筑企业在落实成本管理工作时，通过融合供应量管理理念，可以实现对建筑企业成本管理流程的优化和完善，针对不规范现象，进行及时处理，从整体角度入手，落实好上下游企业的配合工作，确保在合作环节中实现成本的合理把控，重视成本数据的传递和共享，在实现长期合同的基础上，提升成本控制的合理性和科学性。除此之外，鉴于供应链管理模式作用下，将会出现连带现象，一旦一家企业出现问题，将会给其他合作企业带来影响。所以，这就需要建筑企业在于其他企业进行合作的过程中，尽可以保证合作企业的一致性，防止自身面临牵连，提升建筑企业运营的平稳性，给建筑企业长远发展奠定良好的基础。

4.3引入ERP管理信息系统

建筑施工企业和其他企业不同，自身具有规模庞大，项目种类繁多，投资金额较大的特点。如果没有科学的管理工具，管理人员很难管理如此大型的建设项目。而ERP系统作为一种结合先进信息技术以及管理思想的信息管理系统，能够作为一项信息管理传递的综合平台，建筑企业管理者可以在管理体系当中结合ERP系统，推行网上监督审批制度，建立以供应链为核心的成本管理信息系统，充分利用网上办公平台等各种办公手段，实行网上审批制度。此外，建筑企业可以利用ERP系统，落实资金安全线上负责人，完善资金流通信息的保密制度，保证网上监督审批制度的合理运行，从而实现审批进度查询的实时性，以及企业办公的便利性。通过ERP系统，建筑企业也可以进行信息共享，推动上下游企业供应链模式的信息传递平台的建设，使得建筑企业各部门之间得到及时有效的沟通。

4.4建立集中采购管理体系

集中采购以“统一管理、分级执行”为原则，即集中采购由总部供应链管理部负责统一管理、制定流程和监督执行，直接组织总部直属项目的集中采购和多个直属项目之间的联合采购，并逐步组织子分公司之间的联合采购，推进“打破法人层级”，实现“全国/全球采购”。集中采购，不仅可以联合多个项目的采购需求，大幅降低项目全生命周期的实际采购成本，规避项目分散采购带来的成本高、供应不稳定等问题，而且可以通过与供应商的战略合作关系的建立与发展，缩减供应商数量，降低供应商维护成本，拓展新材料开发与应用，持续提升直接生产材料质量水平，更加可以优化项目分散采购导致的人员冗余和较高的人力成本，提高和发展采购人员的综合能力。

4.5建立完善的库存管理系统

通过构建完善的库存管理体系，可以在确保企业顺利运营的状况下，借助预算数据，实现库存评估，这样不但可以确保库存数量，同时还能防止库存的大量堆积，造成资源浪费。把库存规模把控在合理范畴内，减少库存管理成本，给企业创造更好的效益。所以，建筑企业需要构建规范的信息管理体系，实现建筑材料网络登记，对库存情况加以全面监管，提升相关工作人员专业素养，根据市场发展情况和企业运营需求，对工程所需材料规模进行评估，防止存在库存大量堆积或者库存短缺现象，提升企业运营的平稳性。

4.6建立供应链管理绩效评价标准

通过评价供应链运作结果的有效性,分析供应链创造价值、满足客户需求的能力；通过建立科学、客观的绩效评价体系,对照既定的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析对一定时期内供应链管理的战略、规划与运作等方面的有效性和效率所进行的客观评价，从而判断供应链运作是否有助于企业战略的实现,并根据供应链目标的实现程度对运作过程进行调整和优化,最终提高整条供应链的竞争能力。

4.7建立供应链管理人才发展目标

供应链人才持续发展的目标是通过供应链知识体系，按照CIPS世界级采购与供应管理知识体系的基础要求，结合并融入国际知名的ISM、ITC、IACCM、APICS的知识体系，夯实各层级人才的基本功，提高中国交建供应链团队的整体业务水平，提高工作效率，降低人工成本。并与中国交建的人力资源政策完成对接，构建供应链人才的发展通道，打造一支忠诚担当的具有国际化视野的高度职业化供应链管理专业团队。提高组织绩效为前提，以基础建设、业务流程、绩效管理和员工发展这四大关键支柱为基层，围绕着供应链管理的定位和影响力、组织外部环境、技术开发与应用、采购支出管理、合同管理、寻源采购管理、交付管理、考核指标及评估、员工及团队能力提升、自身及个人技能提升、以及职业道德这十一个具体流程体系建设逐层展开，为企业供应链管理战略的实施与可持续发展提供人才支撑

综上所述，运用供应链对建筑企业成本进行控制是一个很好的选择。建筑企业应该不断去认知探索供应链成本控制的方法技巧，然后结合自身实际，去创建基于供应链管理的成本控制体系，去最大限度的削减成本，有效利用资源，促进自身发展，为国民经济的发展做出更多贡献。

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