浅谈煤炭地质勘查项目整体管理框架

浅谈煤炭地质勘查项目整体管理框架

王颂

（神华（北京）遥感勘查有限责任公司，北京100085）

摘要：地质工作必须贯彻科学发展观，运用现代项目管理知识体系及理论，结合笔者参与多个煤炭勘查地质项目的实际管理经验，初步探讨了煤炭地质勘查项目的整体管理框架与关键点。

关键词：地质勘查；项目；整体管理

煤炭地质勘查项目是指在一定的时间内，在特定的投资额度下，以某个地质单元为对象，以不同勘探阶段的地质任务为目的，由物探、化探、钻井、鉴定、测井和地质综合研究所组成的综合勘探工程项目。作为一种具体项目形态，其既具有普通项目的共性又具有自己独立特征。独特之处在于“三边工作”（边勘探施工，边分析研究资料，边调整修改设计的“三边”工作制度）对项目目标控制的要求难度大大增加。

由于地勘项目本身的技术规范与“三边工作”制度的存在，使得项目的目标、工作范围、项目要求以及项目的技术质量指标等与原来确定的基准值发生偏离，而往往这种偏离会导致项目的各种预期产生很大的波动，如收益、质量、成本或进度的目标变化。因此必须对各种发生的变化采取灵活的应变措施，即项目的变更。其旨在建立一套系统的程序对处于动态环境的项目整体目标进行有效控制。

完善的项目管理是整个项目最终成败的关键，建立正规程序进行高效率的项目目标控制，下面以煤炭勘查施工方承揽项目为例介绍煤炭勘查项目管理的基本流程：

（1）市场调研：在充分市场调研的基础上，寻找潜在客户，编写项目建议书；项目建议书时必须进行针对地质、工程和经济方面的可行性与风险性进行初步的研究与论证。具体包括：勘查项目的规模、工期要求、预期勘探成果、经济效益估算、风险预估等。（2）在与潜在客户充分沟通的基础上或以投标的形式获取项目：根据业主要求编写工程设计、预算（或进行投标）。煤田地质勘查工作考虑到“三边工作”制度的需要，往往业主与施工方依据初步设计签订单价合同（或按照招标文件规定填写标书）。（3）组建项目部，并优化配置项目所需一切资源：编制施工组织设计、依据WBS结构进行人力资源、财务支持、机械器械、材料等配置。（4）现场施工阶段：依据施工组织设计的各项要求，开展各单项工程（如测量、钻探、物探、化探等），掌握好各单项之间的衔接与配合；在各级施工监理的监督指导下，保障项目的质量、工期、成本控制目标。由于地质工作的特殊性，在施工阶段通常会对施工临时用地、进场修路等进行补偿，这就需要项目部安排专人与其它项目关联方进行协调。（5）业主对施工的中间评审：项目完成某一里程碑阶段时，依据现有成果，根据客户要求增加或减少工程量，以尽可能达到风险控制的目标。（6）根据评审结果修改施工方案，并根据方案进行调整：煤炭地质勘查项目的成本较高，而初步设计往往是基于历史资料的基础之上进行的，由于当时技术力量、科技手段的局限，这些基础会与实际地质状况会产生差别甚至存在矛盾之处，这就需要在现实数据的基础上谨慎进行设计变更。（7）业主对施工的野外验收：野外地质工作结束时，业主和监理会对野外成果进行初步的验收与评价，并作为项目最后结算的重要参考依据。（8）编制报告资料：根据野外验收意见，施工方对野外获得的资料和数据进行系统的汇总与整理，所形成的最终报告就是项目预期成果的书面体现。（9）邀请业主对项目进行最终评审：结合野外验收意见与最终成果报告，业主方需给出最终评审意见。（10）双方财务进行结算：项目如约完成后，双方依据合同对项目进行最终结算，完成税务、财务工作。（11）资料的储存、移交、备案：由于涉及到业主方的直接经济利益与商业机密，施工方承揽的地质勘查工作成果往往是不对外公开的，这就要求资料在移交、保存、备案的过程中具有保密性与安全性。（12）项目后评价：包括项目实际各种经济指标的分析、成本费用执行情况分析、客户满意度调查等。

针对煤炭地勘行业的特点，在整体框架的众多步骤中，要达到准确理解客户需求和高效、安全的完成项目，需在以下几个环节重点投入精力：

（1）项目范围变更控制。项目的范围变更控制主要成果输出是范围变更、纠正行动与教训总结。地勘项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及合同额，随着勘探程度的增加、掌握一手资料的增多，其进行到一定阶段出现的中间结果往往会导致剩余工程量的变化，并引起一系列项目控制目标的变化。如宁夏某项目最初设计为精查，在进行完第一批钻孔施工后，出于对地质状况的掌握和对风险的充分分析，改精查为详查，减少了近40%的工作量。这就要求施工方在第一时间掌握项目变更信息后以最快的速度对后续工作进行有效控制和对资源配置进行调整。

控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，面对项目所发生的变更，首先需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要项目管理人员与客户进行谈判，看是否增加工程量，进行合同等资料的变更，或者放弃该变更。

（2）制定精准的WBS结构。WBS的建立对任何一个项目来说都意义非凡，对地勘项目亦是如此，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标立刻直观、清晰的反应出来，使得项目管理有依据。

制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。下面以一个煤田精查项目为例，结合实际工作经验制定一套完整的勘查项目WBS结构。

（3）高效准确的信息处理途径。勘查公司一般都设立多个项目部对其名下的各个项目进行管理。而由于煤炭勘查项目实施均在野外荒芜人烟的地方，且没有固定地点，其周期长、流动性大，使之与各种项目相关方的协调量很大。由此产生的沟通与协调工作十分重要。

项目部在整个项目过程中不仅负责项目组内部成员间的工作协调、与所属单位的信息沟通，还肩负着与项目业主方（施工方）甚至是施工当地政府和群众的密切沟通和协调。正确的信息传递渠道是项目部经理应及时获取信息，并将该信息报告给公司，由公司项目管理部门将有关的事宜通知各个项目相关方。

（4）对风险的充分预估。

煤田地质勘查项目实施过程中面临着巨大风险。风险，可能是威胁，也可能是机遇，一般对计划活动和项目费用产生影响。为了避免项目的损失，应制订全面的风险管理计划，对可能的地质风险、技术风险、经济风险、人力及安全风险等进行识别并进行定性、定量分析，制定预防预案，并在项目实施中尽量予以规避。

综上所述，以施工方角度建立起的煤炭地质勘查项目的整理管理框架模型，基本适用于各种类型的煤炭地勘项目，在实际操作过程中，可根据具体项目实施的特殊性进行局部的修正。

参考文献

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