基层供电企业财务管理创新的探讨

基层供电企业财务管理创新的探讨

马桂荣

（济南供电公司山东济南250012）

摘要：财务管理是基层供电企业管理的核心.如何能有效地改善企业资产综合营运效率和财务管理能力，实现基层供电企业资产经营和财务管理的高效化、精细化、标准化，是基层供电企业管理层面临的重要课题。

关键词：财务管理；资产全过程价值管理；风险控制；流程再造；标准化

一、国内基层供电企业财务管理存在的主要问题

总体上来说，基层供电企业的财务管理仍基本停留在完成日常会计核算即财务会计的基础职能上，管理控制、降本增效和辅助决策的职能未能得到充分发挥。目前国内基层供电企业在财务管理方面主要存在以下的问题：

1.财务信息不能完全满足决策管理和经营的需要

基层供电企业提供的财务信息主要是按照《企业会计准则》和所属电力公司的会计核算办法编制的各类报表，以及根据所属电力公司的规定模板来提供的预算和财务分析等信息。财务信息相对固化，而管理者决策和经营所需要的一些财务信息，并不能通过现实的财务管理系统及时生成，甚至无法提供，例如：各类用户电费缴纳金额比率、银行承兑汇票占电费总额的比率、贴现息占财务费用和总费用的比重等信息不能及时地统计和生成。财务信息的相对缺乏与滞后，实效性和准确性不高，导致一些管理工作难以进行，先进的管理方法和手段运用不畅，同时影响管理决策的科学性。

2.财务管理相关业务的规范化操作和控制尚待提高

基层供电企业的财务管理工作主要由财务部进行，财务部对部门各人员的工作有明确的划分，一般对各岗位的工作都制定有相关的岗位制度对岗位职责和工作内容进行规范和控制。但对财务部各岗位人员所涉及的各类业务的操作标准大都没有统一的规定，致使各岗位人员在实际工作中面对各项业务时，把握不住各项业务的关键控制点，不明确各项业务应该具备哪些控制要件按什么程序进行操作，财务工作显现出一定的随意性，使业务处理的不完整性和错误率增加，对主要的风险把控不严，进而增加了企业的经营和财务风险。

3.固定资产管理精细化程度不够

基层供电企业的固定资产在总资产中占有绝对的比重，对固定资产的使用和管理在基层供电企业资产经营和财务管理中具有举足轻重的作用。各电力公司制定有统一的固定资产管理办法、废旧及闲置资产管理办法，基本上能按照固定资产管理办法进行固定资产的新增、变动、减少的处理。但财务部在固定资产管理过程中大多进行事后核算，事前的项目可行性研究中财务可行性的研究不突出，事中工程或项目成本的全过程财务监控多数局限于原始凭证的核查，工程资金的使用与预算控制连接较差。固定资产的核算限于会计准则的规定提取不了全生命周期的成本和投资回报分析，单项资产的管理信息不完善，固定资产的全生命周期管理不能完全实现。

4.财务分析、评价与考核联系不紧密

基层供电企业的财务分析以报表分主，以对财务报表的分析描述企业经营状况等方面的状况和变化。财务分析、评价与考核未完全串接成一体，关键性财务指标没有嵌入到相关业务部门的考核体系中并归集到责任人。以财务分析为基础，财务和经营状况的负向变动或与同行比较负向差距的评价没有深入到责任部门和责任人，绩效考评体系中，以财务分析评价的结果作为相关职能部门考核依据的内容和权重不显著。通过财务分析评价发现和解决企业经营问题，以及绩效考评激励员工的整体效果不明显。

5.县公司财务管理水平较弱，财务人员综合素质有待提高

县电力公司是基层供电企业的下属核算单位，县电力公司的财务管理长期以来是以财务核算和财务数据的汇总上报为主，“大财务”的财务管理观念并未体现在工作中，财务管理各项职能没有充分地发挥，财务管理水平与县电力公司现时发展需要不匹配。基层供电企业高素质的财务人员相对稀缺，大量的财务人员知识面偏窄，要适应电力企业的快速发展，财务人员不仅要具备扎实的专业知识，还要掌握、了解如：供电管理、市场营销、线损计算、电力生产过程等方面的知识。财务部与企业内外多部门的联系紧密，需要财务人员具备良好的沟通能力。另外，财务人员自身参与管理支持的意识和全局观不强也阻碍了其职能的充分发挥。基层供电企业财务人员的综合素质有待提高。

二、基层供电企业财务管理改善和创新的具体方案设计

1.设计主要业务财务管理控制内容图表，扩大财务管理控制的覆盖面

根据基层供电企业主要业务流程特点，对主要业务流程进行规范化再造，绘制主要业务流程图。通过分析主要业务的流程图，找出控制的关键点，强调每个经营风险控制的环节都应该有财务人员的参与，将财务管理渗透到主要业务的关键环节，设立关键点的管控目标、管控依据、管控程序、管控标准、管控要件和管控主要负责人，以达到通过财务管理的规范化操作实际控制主要业务资产运用的全面管理，减低运营风险，提高资产运用效率和效果，使财务管理更好地服务于业务经营的各个方面。

2.建立内部控制与风险控制手册，改善控制环境，控制各类风险

通过对基层供电企业已有的内部控制制度进行调查分析，综合内部控制的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五要素，重新构造主要业务流程内部控制，基于每个控制点的风险分析设定主要风险、控制方法、控制要件、控制负责人、监控人等，编制主要业务流程的内部控制和风险控制手册，以指导控制负责人的规范化操作，建立严格的内部制衡机制，真正做到授权有度、风险受控、操作规范，确保资产安全。

3.制定会计核算标准手册，实现成本管理精细化

结合现行的供电企业会计核算标准和基层供电企业成本核算信息的实际需求，设立专门的成本核算岗位，明确岗位核算内容和责任，将广义的用电成本细化，删减或增加成本核算科目，每个成本核算科目附加一个账户分配，建立一系列成本核算指标，根据需要对大型项目建立专项业务项目成本台账，使成本能够按项目进行归集，明确共同成本的分摊原则和可选择的分摊方法，制定不同成本（费用）审批流程、审核标准，综合其他经济业务制成基层供电企业会计核算标准手册，实现成本核算的实时性、精细化，成本核算、评价和控制相结合。

4.完善预算表与预算报告规范，使全面预算管理渗透到各业务

对基层供电企业的战略目标进行量化分解为各业务部门的预算目标，统一的预算目标可分解到各部门，再进一步分解到各业务控制点，设计各部分预算的预算表和预算报告表（包括预算标准、实际发生额、差异分析）预算编制实行上、下结合，预算目标由上向下分解，预算草案由下业务员参与讨论由下向上汇集，变定量预算为弹性预算，定期预算为滚动预算，使全员参与预算、全业务都有预算控制点、全过程实现预算控制，促使全面预算功能充分发挥。

三、结语

要真正实现供电企业财务管理与控制的精益化，汲取现代财务管理与控制的先进理念，整体提升供电企业财务管理与控制水平，并非一朝一夕之功，而是要将其作为一个财务管理革新工程。在这个革新过程中，需要动员全体职工参与其中，不断地思考与实践，共同创造出领先、高效的财务管理与控制体系，推进基层供电企业持续稳定的发展。

参考文献：

[1]徐晓辉，电力企业则务管理的思考[J].则经界学术2008（10）.

[2]余晓峰，电力企业则务管理信息化初探[J].则政监督2008（18）.

[3]曹坚定，浅论电力企业则务管理[J]，中国高新技术企业2008（08）.