工程公司成本管理与二次经营工作几点思考

工程公司成本管理与二次经营工作几点思考

杨庆国

中铁二十五局集团公司山东青岛266100

摘要：在企业发展过程中，责任成本管理体系基本健全，管理制度日趋规范，进一步分解细化成本流程管理，落实法人管项目各项制度，持续抓好开源与节流，对工程公司的盈利能力有重要意义。

关键词：工程；成本管理；二次经营

工程项目作为责任主体，以落实责任为先导，抓第一责任人的意识与执行力，牢固树立“大成本”理念，统筹部署，抓精细化管理，以创效创誉为目标，以考核兑现为抓手，立足完成责任成本预算目标，助推企业不断高质量发展。

一、工程公司成本管理现状与问题

1.成本预控重点欠突出。不能真正发挥成本预控对项目成本管理的统领作用，停留在对施工组织设计、工程数量统计、项目人员总额定编、机械设备数量等专业板块的堆砌层面，内容看似全面、完整，实则对项目成本管理各专业的指导性欠缺，重点欠突出。

2.经济活动分析工作与项目成本管理脱节现象。一部分项目的项目经理重视程度不够，仅为了应付上级要求，内容不少，但分析的重点不突出，对责任预算节超分析不清晰，发现的问题整改落实措施不力，在当期分析中仍存在往期问题没有得到真正落实。

3.制度宣贯不彻底。部分从业人员不学习贯彻掌握集团公司责任成本管理有关制度办法，相当数量的项目甚至不知道集团公司“项目管理25条不准”文件，敬畏无从谈起，造成流程不掌握、业务不规范。

二、改进成本管理工作建议

（一）成本预控方面。1.以一次经营交底工作牵头，研究本工程计量规则，把变更设计作为落脚点，制订不平衡报价情况下的变更方向，分析工程量变化可能对工程造价及变更设计产生的影响。比如，公路隧道工程初期支护费用包含的不单独计量的工作量状况，注浆工程量是否存在施工图与招标图差异过大造成侵占实体利润从而导致最终审减投资的风险。2.根据项目实际状况确定项目人员配备，合理编制管理费预算，公司下达项目定编时往往比较粗放，仅考虑了投资大小的因素，如此一来就导致项目的本级管理费核定与实际产生较大偏差。因此，要区分房建、轨道交通、铁路、公路、水利等专业工程的不同，从工期、站线长度、工作面、工序流水作业等几个方面考虑，尤其是公路、铁路项目，投资额可能不太高，但是线路长度可能达到10km以上，如果是改扩建施工，左右线两侧相当于是作为独立的线路管理，投入的生产技术人员必然要相应增加。3.改变以往机械套用分包指导价的做法，公司经济管理部门要在分包指导价的基础上，结合工程量的大小、地形复杂程度和工程地质的不同，对本项目下达一份切实可行的工程工序分包计划书，可约定一定的浮动范围，以供项目在招标选择劳务队时作为依据。4.对大小临设施做好方案比较与经济比选工作，公司层面要充分收集分析既有项目临时设施费用成本以核定出平均标准，合理确定项目的拌合站数量规模、施工便道方案、水中栈桥方案及临时用地方案等，根据工期、工程规模等做出实施性的方案，并对费用进行准确总额核定，不得随意突破。

（二）提高经济分析活动质量。1.工程公司层面亲自参与重点项目经济活动分析，指导项目规范流程、抓住重点，不断完善提高。2.重点关注项目责任成本预算节超分析，要体现刚性约束，对责任预算涵盖的工程数量节超、物资消耗节超、劳务分包价格节超、管理费节超等分专业分析，查找节超原因及下一步改进措施。

（三）加强制度落实与信息化管理。1.加强成本管理从业人员宣贯落实制度工作，并定期进行考核，考核成绩与岗位待遇挂钩。2.发挥信息化系统作用，借鉴财务管理的共享系统审批流程，在合同签订、计价结算、物资采购、物资发料等业务处理上通过网络审批倒逼管理规范。

（四）提升收尾项目经济管理。1.工程公司对收尾项目要加强统一协调，明确责任人员，明确工作职责与计划，保证竣工资料编制移交、环水保整治、变更清概、竣工结算、财政审计与各类押金、尾款回收等工作有人管；要严控人员调出本单位和辞职，不妥善处理好工作职责不办理提取档案；工程公司整合收尾项目人力资源，使人员在以本项目工作为主业的情况下，灵活调度协助其他收尾项目开展竣工资料整理、计价决算与对接审计等工作，发挥人力最大效能。2.公司要高度重视收尾项目下场物资处置工作，提早介入，根据公司整体资源状况，尽快确定处置方案，避免造成因拖延处置产生了丢失、增加大量场地租赁费用等成本失控现象。3.给收尾项目更多政策倾斜，如项目资金紧缺时公司代发工资，及时报销差旅费减少资金垫付，关心人员待遇晋升及完工后去向等切身利益，以稳定收尾人员，解除其后顾之忧。

（五）加大资源共享力度。1.加强定期通报制度，梳理发现各项目成本管理进展、问题，尤其是贯彻落实成本管理规定的方面。2.每年开展几次成本管理现场会，到重点项目、盈利高、潜亏大的典型项目，以典型经验介绍、查找成本管理不足、对比项目间成本管理基础资料台帐等方式，达到相互借鉴、资源共享、共同提高的目的，做到有比较、有评比。3.进一步完善考核制度，在进行经济责任考核兑现时，在重点考核经济目标完成基础上，对项目成本管理的基础工作水平也要综合考虑进去，改变以往年底集中考核的现象。

（六）多方位注重人才培养。1.先解决数量问题再解决质量问题，人才培养需要一个周期过程，公司层面应针对各项目工期、规模、专业、难易程度等状况下达强制性计划合同人员配置标准，要求项目必须按此配备，先行解决数量问题。2.规范人才培养流程。首先是技术入手，选拔计划从业人员必须在从事技术工作满一年以上人员中挑选，导师带徒时，可优先给公司范围内项目总经济师水平的人员适当增加学徒，加快其成才速度；其次是实施青苗计划，公司经济管理部定期从项目抽取2-3人到部门进行为期2-3个月的培训与锻炼，期满经考核合格的发放证书，未参加过培训并通过考核的人员原则上不得提拔到项目计划负责人岗位任职；最后是在具有一定预算基础的从业人员中定期抽调到经营开发部参与投标报价，进一步提高预算理解、编制水平，打好预算基础。3.实施年度考核评价。工程公司经济管理部门每年度进行项目计划合同负责人考核评价，主要从统计报表、合同报审、计价管理、成本核算分析等四个方面进行打分，对评比结果不合格的计划合同负责人给予降职或转岗处理。

（七）切实发挥二次经营工作的创效引领作用。

1.通过突破合同限制实现变更批复。要整合、筛选合同中关于征拆、临时设施、变更、计价、付款、人工费调整、材料价差调整等与二次经营密切相关的条款，多加研讨、学习，同时要查找业主发《变更设计管理办法》、《项目管理文件》等有效文件中的有关条款，定期搜集行业、地方政府发布的造价类规范、政策、通知等文件，从而为我所用，寻找变更索赔支撑依据与突破点。

2.二次经营工作重心前移，提高中标价含金量。对轨道交通工程而言，过程中变更设计批复程序更为复杂，大额变更设计控制极为严格，因此，深耕招标投阶段的变更设计工作对项目创效具有更大的意义。项目要充分发挥属地经营的优势，利用好核心客户关系，积极对接设计单位，从地质入手，以灵活运用围护结构形式、适当提高围岩地质级别等方式提高工程造价，增加中标含金量；同时，在正式施工图下发前，也是贯彻变更意图的最后一个有利时机，要充分调查工程所在区域的客观环境，有效利用项目既有物资、设备资源，优化招标图，减少亏损项目工作量，增加盈利项目工程量。

3.吃透工程量清单预算，细致准确做好施工图成本测算。首先，掌握预算是基础，工程项目在招投标阶段，就要安排工程技术、预算业务人员参加施工组织设计方案编制和投标报价编制工作，以掌握资源投入、市场价格调查、工程量差异、计量规则、不平衡报价等关键信息，对项目盈亏状况有个基本定位。其次，以成本测算定变更方向，项目进场后，以施工图工程量为依据，在充分调查工料机市场价格的基础上，及时准确详细的开展施工图成本测算分析工作，把成本单价逐项与工程量清单单价对比，分析出赢利点、亏损点，为项目规避风险、增加创效指明道路，为二次经营策划明确方向。

4.借鉴经验拓宽思路，灵活调整因地制宜。要通过各种方式善于学习吸取先进变更典型案例，熟悉新工艺、新设备、新造价标准、新政策，达到为我所用。同时，要根据客观条件及时调整变更策略，不生搬硬套，做到灵活运用，以达到变更设计最大创效结果。