国企薪酬管理中引入市场化的必要性

国企薪酬管理中引入市场化的必要性

陈宇平

陈宇平

四川铁投文化旅游开发有限公司610000

摘要：随着经济的发展，每个企业都面临着激烈的竞争和严峻的考验，国企也不例外。国企原有的薪酬管理制度已不能满足现代企业发展的需要，为了提高竞争力，就要通过降低成本，增加收益的方式实现，于是国企薪酬管理制度改革被提上日程。本文就国企薪酬管理中存在的问题进行分析，并阐述为什么要引入市场化，以及这么做的目的。

关键词：国企；薪酬管理；改革；绩效考核；市场化

在国企发展中，薪酬制度虽然在不断优化，但是仍存在一些短板与不合理的地方，使得部分员工的积极性不高。员工薪酬不仅关系到分配问题，也是国企改革中的重要环节。在实际的工作中国企薪酬管理仍存在不少问题，想要解决这些问题，必须将薪酬制度市场化，在当前的经济发展形势下，有效提高国企的竞争力。

一、国企薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬支付依据不够明晰

目前很多国企在部门设置和构架上已与现代企业的结构没有分别，甚至在经营方面也做到了自负盈亏，但是在薪酬体系上并没有与现代企业相一致，甚至在薪酬分配上更多的考虑干部和职工的工龄、学历、职称等各项因素，而这些因素并不能将其对国企的贡献和价值量化，具体各项因素跟薪酬的关联有多密切，也无法准确判断。造成的后果是打击了先进员工的积极性，保证了“混日子”员工的利益，长久来看可能影响公司内部团结，对团队稳定产生冲击。

（二）职工薪酬划分不合理

随着国企的深化改革，在市场化的促进作用下，国有企业为吸引新的人才的加入，开展了聘用制、劳务派遣制的用工形式。聘用制和劳务派遣制的员工的薪酬基本与市场水平一致，远达不到正式员工的薪酬水平。这样做的好处是降低了国企的用工成本，也达到了增加人员、完成目标任务的目的，但正式员工的薪酬较高，即使是聘用的业务骨干，他的薪酬也低于内部员工的薪酬水平，这样往往会产生矛盾，后果严重的会造成人才的流失。

（三）正式员工薪酬收入趋于平均化

国有企业不同行业的薪酬水平差别很大，但是企业内部员工收入分配却趋于平均。在整个薪酬体系中，没有考虑关键岗位、知识型岗位对企业的贡献，这些岗位的薪酬和普通员工、没有技术含量的员工薪酬水平差距不明显，有一种吃大锅饭的思想。薪酬制度起不到激励作用，也没有淘汰机制，造成的后果就是真正需要的人才难留住，没有业绩的人赶不走，最终影响企业的市场竞争力。

（四）未建立规范高管的薪酬制度

高管薪酬与企业绩效挂钩的程度存在背离。有些企业效益好，但高管的收入并不高；有些企业出现亏损，可高管的收入丝毫不受影响。对于一些垄断行业来说，企业的盈利是建立在自身的垄断地位之上的，并不能归功于高管的能力，而此时对高管支付天价的聘用费，难以使人信服。高管的薪酬大都是年薪制的，以年为单位确定高管收入，是以短期导向的薪酬体系，这样高管往往会忽略企业长期的发展，缺乏用长远的、战略性的眼光看待问题。

（五）绩效管理没有落实

在实际工作中，国企薪酬制度已经在向现代化企业靠拢，但是国企的员工有部分并不是从人才市场招聘的，一般都是通过企业本身一系列的考核中筛选出来的，基本不会出现被解雇的现象。在这种体制下，多数员工没有竞争意识，长时间下去就没有冲劲，把企业作为一个养老机构。而企业不会因员工的懒散而扣减丰厚的薪酬。企业的绩效管理制度形同虚设，由于缺乏激励制度，就没有动力去挖掘员工的潜力，影响企业的长久发展。

二、国企薪酬管理市场化的必要性和策略

（一）深化企业改革，引入先进的薪酬体系

随着国企改革的不断深入，国民经济的不断发展，国企的工资增长迅速，对劳动者有着很强的吸引力。这就造成国企人工成本过高，不利于改革的进行。因此，国企薪酬管理市场化迫在眉睫。在目前的形势下，通用的薪酬体系主要有三种，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。其中岗位薪酬体系运用最为广泛。企业各级管理者要重视薪酬管理在提高效率中的作用，敢于破除传统的固定模式的薪酬体系观念，加强先进的薪酬体系的学习，并借鉴一些先进企业的管理经验，根据企业本身的情况，优化薪酬管理制度。通过对职位进行科学分析、岗位测评、部门人员测评，将薪酬收入的差别指标量化，确保薪酬管理制度适用本企业的发展。

（二）将岗位工资和绩效工资相结合

岗位工资一般是由岗位特点、级别、学历、职称、技能决定的，绩效工资是对员工的绩效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度。在国企发展过程中，要敢于变革，以往计划性和固化的观念制度，都要为利于国企发展的变革让步。薪酬管理是企业管理的重中之重，适合本企业发展的薪酬管理制度，能提高工作效率，不断的推动企业的发展和进步。如果仅仅使用固定的岗位工资，干与不干一个样，干多、干少一个样，就会使员工养成懒散、拖沓的习惯，打击了优秀员工的积极性，抑制了员工的主观能动性。有些国企虽然设有绩效工资，但是由于设置的不合理或者所占比重太小，对员工产生不了激励作用，这一措施形同虚设，无法落到实处。这就要求企业在设置绩效工资时，要从工种的难易程度、岗位的技术含量、团队的配合程度出发，加大绩效工资在薪酬制度中的比重，并运用切实可行的考核办法，将岗位工资与绩效工资相结合，多劳多得，从而调动员工的积极性，为企业发展不断注入动力。

（三）转变薪酬平均化现象

现实中很多这样的例子，比如，某些部门的人，工作量很少，而有的员工却是从早忙到晚，工作压力较大。人不患寡而患不均，在这种工作环境下，员工拿到的工资却差别不大，很容易造成聘用制员工的心理不平衡。这时就需要引入市场化，在提高工作效率的同时保证工作质量，建立淘汰机制，让贡献价值高的员工拿更多奖金，发挥出薪酬的激励作用。

（四）完善高管薪酬管理机制

高管是企业的核心存在。高管的管理理念、策略眼光都将影响着企业的发展。高管薪酬管理机制的完善从另一层面推动着企业的发展。在国企薪酬制度的设置上，多是以行政级别区分的，而各个部门相同的岗位承担的风险和做出的贡献并不统一，趋于相同的薪酬已经不能满足企业发展的需要，这种拉平均的制度势必会造成经营决策中的偏差甚至是骨干领导的流失。薪酬管理要把风险和收益的因素考虑进去，拉开不同部门同级别的薪酬差距，采用适度的激励性和有限制的多元化，促进企业的良性发展。

（五）落实绩效管理

绩效管理的落实在于责任的落实。不能让岗位职责作为一纸空文，仅依靠职责约束是不够的，必须有行之有效的考核制度。绩效管理在实施过程中要不断进行反馈，适时做出调整，对于难以量化的指标，切合实际，采取针对性的考核方式。实践证明，在有效的激励制度下，员工能主动积极的完成本职任务，对推动绩效管理的顺利进行做出贡献。同时，管理者还需要重视绩效管理在细节上的落实，坚持执行。

结束语：

薪酬管理在企业管理中扮演着重要的角色。适应公司发展的薪酬管理制度能促进企业发展，形成良好的循环。在薪酬管理市场化进程中，一定要结合实际情况，而不是依葫芦画瓢。实践出真知，只有在发展的过程中不断探索，不断纠错，才能总结出适用于国企本身的一套薪酬管理方案，并把它应用到企业管理中去，为企业的长远发展提供依据。

参考文献：

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