高新技术产品项目计划管理实践研究

引言
计划是事先对未来应采取行动所做的规划和安排，计划管理是项目管理的核心和灵魂，也是确保企业可持续发展的必要条件。加强项目计划管理，企业领导层和决策者就能够更好地把握企业目标的实现，将项目管理各要素贯穿于一体，更好地配置资源，提前发现问题，寻求解决问题的途径。同时还将统一管理者和被管理者认识，有利于形成合力，为实现企业目标而共同努力。
高新技术企业，特别是提供航天技术专业产品的企业（研究所），根据国家重大专项工程和市场用户的要求，需要在技术研发和产品研制生产两大方面开展计划管理工作。作为项目管理者的企业管理层（包括企业高层和职能部门），要从企业发展的高度为每个产品项目的实施提前做出预测和评估。计划与控制工作贯穿于企业项目管理的全过程，制定项目实施计划是计划管理的重要开始，计划执行是计划管理的核心工作，其重点是做好与计划管理有关的队伍建设、材料器件供应、设备资源配置、产品质量保证、信息沟通等工作，并对计划执行情况进行总结评估，实现计划闭环管理，为企业更好地完成后续任务积累经验。
一、高新技术产品的基本特征及计划管理重点工作
高新技术产品项目具有技术难度大、阶段状态多、开发周期长的特点。在项目管理中，企业经常要面对复杂的、不同类别的产品项目，以及多项目同时并举的实际情况，给计划管理带来了更多的要求和挑战，实施计划管理的要点如下：
（1）识别项目特点，实施分类管理。在高新技术项目中，技术开发项目注重突破关键技术，注重产品的后续可生产性；产品研制项目注重产品的工程特性，注重产品质量；产品生产项目注重稳定的产品工艺，追求产品的一致性。企业计划管理部门在制定项目实施计划时，要准确把握高新技术产品项目在不同阶段的特点和要求，实施分类管理，按照不同的运行管理机制，采取差异化的计划管理措施，配备适宜的人力物力等资源。
（2）组建符合项目管理要求的组织机构。在提供高新技术专业产品的企业（研究所），实行矩阵（职能部门）支持下的多项目垂直管理是一种有效的组织管理模式。企业可根据承担项目的实际情况，均衡兼顾，重点突出，组建符合多类别、多项目的计划管理团队和执行团队，实施专业化、集约化项目计划管理。
（3）统筹项目资源需求，制定优化配置计划。资源优化配置是企业多项目计划管理的核心内容之一，每个项目对资源的需求是动态的和趋向最充裕的，这就很容易导致仪器设备、原材料、元器件等资源总量供应不足和阶段性资源冲突。不论在计划制定阶段，还是计划执行阶段，企业都要采取切实有效的措施，优化组合，挖掘潜力，努力将自身有限的资源满足各类项目的需要，必要时可获取外部资源的支持。
（4）畅通信息沟通渠道，加强计划过程控制。由于高新技术项目的复杂性和动态变化的特点，信息传递与共享是计划管理团队和执行团队所共需的。企业要建立信息获取渠道和共享机制，有关人员能够及时、准确地掌握项目执行动态信息（包括项目进度、质量状况、存在的共性问题和突出问题等），为计划执行控制提供重要支撑。
（5）加强全周期管理，实施计划执行评估。计划执行评估是项目全周期管理的重要环节，也是企业积累经验，提高项目管理水平的具体要求。企业管理层通过事前分析引导、事中监督控制、事后分析总结，确保每个项目的计划执行偏差在可控的范围内。
二、基于流程的项目计划管理策划及实施途径
（一）加强顶层计划管理，提高项目整体管控能力
据企业发展目标，加强项目系统策划，抓住计划管理的关键要素及实施途径，在运行机制、组织机构、落实职责、资源配置、评估考核等方面总体把握，强化全周期计划管理，实施从宏观到微观的全面监控，全面提升企业抵御风险的能力。在计划管理工作中，首先要做正确的事，再正确地做事。在基于业务流程的全周期计划管理中，企业要准确把握项目的目标和重要输入，控制好任务的关键环节；全面获取信息，及时制定各类、各级计划；把握任务实施的风险环节和风险内容，提供必要的保障条件；掌握项目执行进展信息，制定计划偏离的控制预案；定期开展项目评估，通过实践检验计划管理的科学性、有效性。
（二）落实各主体的责任，制定“三级计划”
在既定的计划管理运行机制下，落实项目团队中各主体的责任极为关键。企业计划管理部门重点抓产品的目标计划管理和共性资源配置；项目管理办公室（以下简称项目办）重点抓与计划有关的人、机（仪器、设备）、料（材料、器件）、法（规范、办法）、环（环境、条件）等保障条件，推进项目顺利执行；研制生产单位（研究室、中心）作为产品研制生产的执行主体，落实研制生产作业计划，重抓产品过程管理。
制定一份科学合理的项目计划对全过程项目管理具有十分重要的意义，可进一步明晰项目目标与实施预期，将不同部门组成项目推动的有机整体，为管理者施加影响提供手段。根据“矩阵支持下多项目垂直管理”的组织模式，企业在研制生产管理工作中，制定“三级计划”是一种合理的选择，主要内容如下：
（1）企业计划管理部门首先制定“项目管理目标计划”。根据工程总体和市场用户的需要，结合技术开发项目、产品研制项目、产品生产项目的不同特点，系统策划，优化资源配置，统筹制定企业“项目管理目标计划”。在目标计划制定过程中，计划管理部门要充分考虑计划与人的关系，与资源配置的关系，与质量的关系，与成本的关系，与用户及企业发展的关系，与业绩评价、考核的关系。

（2）研制生产单位（研究室、中心）制定“产品研制生产作业计划”。依据企业“项目管理目标计划”，全面分析本单位内部的资源情况，在业务流程分析和WBS划分（工作分解结构）的基础上，建立作业逻辑关系，配置资源，分配角色，确定项目实施关键路径，制定本单位基于产品进度、质量和成本的研制生产作业计划。
（3）项目办制定“任务实施促进计划”。把握产品研制生产的作业流程和关键环节，审查研制生产单位的“研制生产作业计划”，确认资源配置的合理性，避免颠覆性的流程环节或重大问题，满足企业“项目管理目标计划”。项目办经过沟通协商和多次迭代，制定“任务实施促进计划”，作为项目团队后续执行控制的直接依据。“三级计划”的关系如图1。

图1：企业项目“三级计划”与执行的关系
“三级计划”基本涵盖了项目宏观计划管理和微观计划管理的主要内容，包括全程计划流程，阶段计划流程，以及专项业务计划流程，如材料器件订购与筛选计划流程、设备配置及保养计划流程、软件编写计划流程、文件编写计划流程等。网络计划是计划流程最常用、最明确的一种方式，一般利用项目管理软件（Microsoft Project）绘制条图（Gantt图）。
编制项目计划是“自上而下，逐步深化”和“自下而上，汇总协调”的过程，是企业有关主体开展信息沟通和事前协调的过程，通过对外部环境和内部条件的分析研究，进一步明确任务目标，减少工作的失误和不确定性。制定计划要宽严相济，每项计划中应存在具有挑战性的环节，否则计划的制定就太宽松，不能满足企业发展的需要。
典型项目计划流程涵盖的内容有：目标（计划流程应实现的各项目标及主要工作项目，以及达到目标的具体要求）；关键项目（关键工作项目或短线工作项目）；主要里程碑（对于工作项目较多的计划流程，设置若干个分目标，一般是多项并行工作的起点或交点，产品设计、制造、试验的分界点）；质量控制点（产品保证大纲要求的评审点）；技术保障条件（项目执行所需的人、机、料、法、环等保障条件）；管理措施（为保证目标实现所采取的管理办法与实施途径）等。
（三）计划执行控制与计划管理评估
计划的执行，控制是核心。控制是在计划执行过程中对出现的偏离予以调整和修正的过程，项目办和研制生产单位要根据已制定好的计划目标，锁定目标，咬定目标，重点做好计划执行的正向推动和反向纠偏两个方面的计划控制工作。
（1）正向推动工作。按照既定的项目管理运行机制和计划流程，落实各主体的责任，提前抓项目执行所需的人、机、料、法、环等保障条件，加强信息沟通与信息共享，推进项目顺利开展。研制生产单位及时报告生产作业进展信息；项目办及时汇总项目进展情况，包括实际进度及偏离分析、资源需求情况、质量状况、成本使用情况、存在的问题等；计划管理部门对标目标计划，进行整体分析和预测，并做出全局性的控制和调整。以多项目资源配置为例，由于其复杂性，很难简单地预测资源的总体需求计划，计划管理层在明确单一项目的资源需求及配置进度后，就可以统筹协调，巧妙地利用时间差保证企业资源的流动性和高效利用，满足多项目的需求。
在正向推动工作中，企业要根据项目的特点，组建专业化队伍，实现技术开发队伍与产品生产队伍的分离；依据业务流程，加强共性资源和瓶颈资源的统筹协调；实施同类产品的组批生产，有效利用资源，提高工作效率；倡导低附加值产品外协生产，实现“两头在内、中间在外、关键（核心技术）在手”，提升企业的整体科研生产能力。
（2）反向纠偏工作。反向纠偏是计划执行控制的具体行动，也是一种风险控制的意识。在计划执行正向推动工作过程中，各责任主体要同步预判可能出现偏离的情况，或者及时获取已出现偏离的信息，采取恰当的措施，解决一些短板瓶颈问题和产品质量问题。反向纠偏与正向推动共同作用，并形成合力，确保计划执行与控制工作行之有效。
在正向推动和反向纠偏工作中，主要采用直接控制的方法。根据项目目标管理和全周期管理的特点，间接控制（影响控制）也是常用的控制方法。一种事先约定的间接控制工作机制，对企业完成好当期和后续项目都具有十分重要的意义。典型的间接控制过程是：确定应达到的计划目标（由企业计划管理者确定）；作业人员对计划任务进行直接控制；一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；管理者将观察、测定到的成果与计划目标进行比较、评价；在比较评价的基础上，管理者形成评价结论，并决定奖惩措施。
三、影响项目计划管理的关键问题
高新技术产品项目计划管理是一项复杂的系统性工作，企业不仅要识别产品的基本特点，采用适宜的项目管理模式，按照业务流程开展工作，而且需要重点关注影响计划制定与执行效果的关键问题。企业只有解决了计划管理的运行机制、组织机构、责任制落实、资源配置、过程精细化管理、产品质量等方面存在的问题，项目管理工作才能够有序、高效地开展，才能满足市场用户和企业自身发展的需要。经常出现的主要问题包括：

（1）企业的管理运行机制无法满足项目计划管理的具体要求。企业组织机构庞大，职责不清，工作不聚焦，企业内部运行成本高，计划管理的沟通协调机制不顺畅，信息传递缓慢，职能部门把大量的时间用于了解情况和内部沟通上，减少了对项目执行工作的关注和推进力度，无法满足企业内部计划管理的要求，也无法适应外部激烈的市场竞争。
（2）做好计划管理的重要条件或必要条件就是落实有关责任主体的责任。在计划管理工作中，即使运行机制和业务流程有效，但如果计划制定者和执行者的责任不落实，或推卸责任，计划管理的执行效果就大打折扣，甚至出现重大问题。另一方面，各级人员的职责得到落实之后，管理人员则不宜于过多地参与作业任务的直接控制，如在作业人员执行任务期间频繁、细致地观察和过问下级的工作，经常会伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于计划的执行。
（3）高新技术产品，特别是宇航产品，在研制开发阶段对资源需求的种类多、成本高，且由于技术状态的不明确、不固化，直接影响原材料、元器件的订购，到货周期难以保证，从而影响项目计划的执行。在产品研制生产阶段，产品的质量问题始终是需要重点关注的，经常情况下产品质量比计划进度更重要，因此必须下决心解决产品的质量问题，计划进度才有保障。关键设备能否稳定运行也是直接影响计划执行效果的重要因素。
（4）部分职能部门未能充分发挥矩阵的支撑保证作用，与计划相关的业务管理粗放，没有实现精细化管理，如物资的提前订购与供给、质量状况的分析与预控制、成本的预算与归集，以及产品规范的制定与执行等专项业务所必须的基础性、支撑性工作不规范，缺乏必要、完整的数据和信息，难以满足企业计划管理部门和产品项目办的业务管理需要。
（5）企业信息化水平参差不齐，直接影响项目计划管理的沟通与决策。计划和控制的基础是信息，制定计划需要搜集有关工作信息；部门之间沟通协调计划需要传递信息；计划报请上级管理者批准返回、同意执行需要信息双向流动；计划控制过程也离不开信息，要及时发现偏差，采取适当的修正行动，就需要掌握环境变化的信息，掌握计划执行结果的信息。企业如果没有普遍采用基于网络支持的工程项目信息管理模式，信息的沟通与共享，相关决策工作就会受到影响，就会大大降低执行效率。
（6）计划管理还没有真正成为企业或项目管理的必要组成部分。如传统的重结果轻过程，重检查轻监控的管理方式直接影响着企业的计划管理；一些管理者担心详细的计划会影响管理的灵活性，更倾向于利用自身经验管理，致使计划管理面临边缘化的处境，计划徒有虚名；计划管理工作粗放，只有目标性计划，没有项目作业计划和实施促进计划，计划执行缺乏直接依据；由于权力的过度集中，导致计划制定与实际情况存在偏离，或者由于计划缺乏一定的灵活性，很难适应环境的变化，企业经营可能会陷于僵化。
四、高新技术项目计划管理的持续改进与发展建议
成功的计划管理不仅是企业项目管理本身的需要，也是企业履行用户承诺，把握市场发展机会，提升企业发展能力的需要。因此，计划管理工作要从是否满足企业项目管理，满足用户和市场，满足企业发展的高度全面把握。以下重点围绕项目计划管理，以及与计划管理有关的重要工作，提出持续改进建议。
（一）完善企业运行机制，为项目计划管理创造必要条件
企业的运行机制是保障项目计划管理能否有效推进的必要条件，组织机构建设，责任落实机制，信息共享机制等都是企业运行机制的重要方面。强化企业运行机制建设，就是要根据企业特点和项目特点，设立符合项目计划管理的组织机构，落实各有关责任主体的职责，加强部门之间及上下级间的横纵向沟通协调，提高企业决策能力和计划执行能力，降低管理成本。强化综合计划管理部门的主体作用，牵引其它单项业务部门开展精细化的基础支撑性工作，提高项目的总体把握能力，提高工作效率。推广易用、适用的软硬件，建立协同工作平台，最大限度地实现信息共享，以信息化促进管理现代化，快速决策，快速执行。
（二）依托项目业务流程，全面落实计划管理工作
企业管理层、项目办、研制生产单位（研究室、中心）要严格按照业务流程，以滚动储备的思路“提前抓”产品所需的元器件、原材料；充分识别关键设备的运行风险，制定应急预案，加强设备的维护保养，提高平均无故障工作时间；作业人员严格按照有关规章制度和操作规范办事，降低工作失误，提高工作效率；通过规范化、程序化的人员培训，特别是计划工程师的培养，提高其执业能力，解决计划的编制问题和计划执行协调控制问题。
（三）发挥企业管理层的作用，解决多项目计划管理中的共性和重大问题
在制订目标计划后，企业主要依托项目办和研制生产单位共同落实计划任务，但在解决共性问题和重大突出问题时，项目办则显得无能为力，需要充分发挥企业管理层的主体作用，否则就会逐步积累风险，放大风险，降低企业对项目的整体控制能力。企业管理层应加强顶层管控，改进管理观念，及时获取相关信息，注重多项目之间的协调和相互促进，强化对项目办和研制生产单位的支持引导，把问题和风险消除在萌芽状态，提高企业的风险控制能力。

（四）注重用户关切，确保项目按计划执行
企业按时、保质完成用户提出的任务是企业树立良好形象，积累信誉，把握新的发展机遇的必要条件。也就是说，项目计划管理是企业市场开拓工作的重要一环，一个注重发展的企业一定会把用户的关切作为关键输入，不断满足用户明示或潜在的需求。
（五）以成功的项目计划管理促进企业的全面发展
项目管理是高新技术企业，特别是航天技术专业研究所的核心工作之一，每一项计划任务的顺利完成都可以汇集成企业发展的动力。项目计划管理的成功只是企业全面发展的一个方面，但通过卓越的项目计划管理，既可以确保完成企业的中心工作，也能够带动、促进企业其它业务的有效开展，在企业中形成良好的工作作风，提高各项业务的工作效率，提升企业的整体发展能力。
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（作者单位：中国航天科技集团公司五院510所，甘肃 兰州）