简介：高质量发展是产品和服务高品质的发展。在社会主义市场经济中,生产的产品和服务都是为了满足广大消费者和其他生产者的物质文化生活需要。所以高质量发展第一位的要求是产品和服务要不断提高质量、改进品质。历史和现实都告诉我们,大到一个经济体,小到一家商号,凡经济发展的强者,百年不倒的名店,无一不是把产品和服务的品质视为生命,关注质量、关心品质、创造品牌、打造品牌,在提供优质产品和服务的同时。

简介：据最新统计，武汉市私营企业已发展到1．9万户，从业人员19．7万人，注册资金287．45亿元，分别比5年前的3998户、5．6万人和20．01亿元翻了两番以上；企业质量也有了飞跃，高新科技型、外向型、现代型、集团化企业不断增多。

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简介：分析资产质量，优化资产质量是企业财务管理中一个十分突出的课题。本文从异常资产入手，提出分析资产质量的方法。

简介：会计信息综合质量管理具有实在的存在意义，根据会计信息需求质量规划管理标准，准确地分析会计信息的供给标准要求，明确现代化信息制约的分析要素，结合实际会计信息矛盾进行准确的分析，确定符合实际会计信息质量管理的相关性内容。本文将针对会计信息的质量关系进行合理的分析，充分研究会计信息供给质量标准，明确会计信息质量矛盾问题，协调好会计信息质量的关系，更好地为会计应用服务。

简介：为保护消费者人身和财产安全，提高产品质量，中国质量认证中心（CQC）经国家认可机构认可，自2000年年底开始开展CQC标志认证业务。

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简介：文章首先从无形资本的内涵，以及管理控制、内部控制和战略控制的内涵挖掘出企业无形资本战略控制的内涵，即无形资本的战略控制是指无形资本作为企业的战略资源，具有内在的高不确定性和价值增值性。为了防范它的价值损伤风险，有效实现其价值增值，应由以企业董事会主导的，其他管理层参加的控制主体，对无形资本的价值投资、价值评估、价值实现等的全过程进行全面控制。其次从无形资本的价值评估、计量与报告、投资与管理对无形资本战略控制方式做了总结。最后分析了无形资本的控制效果，并指出了无形资本战略控制需要进～步研究的问题。

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简介：现代的企业都是以利润为中心，价格已经不是企业生存的决定因素了，因为充分的竞争已经使其稳定在一个较小的空间里，价格背后是成本，企业的盈利能力也就是对企业成本的控制能力，而反过来说，成本的控制也不是靠大批量生产就可以做到的。因为市场已经不接受千篇一律和一成不变的商品了，个性化的需求导致了大批量生产的巨大浪费。

简介：我国从七十年代开始就陆续出台了八项环境管理制度。其中污染物集中控制制度是我国从多年的环境管理实践中总结出来,以改善环境质量为目的,以提高经济效益为原则而进行的环境管理。城市污染物主要是废水、废气、固体废弃物以及噪声污染。这里仅谈一下城市垃圾的集中控制问题。

简介：预算投资管理最大的目标是让投入的现金流的回报能跑赢资金的时间成本和机会成本。因此,企业要非常重视营运资本,对它的重视绝对不亚于现金流一向以精细预算引导投资管理而在业内著称的本特勒公司集团,通过成功的投资策略,目前已成为在全球范围内拥有512家生产工厂,13个工程中心,一万六干多名员工的企业集团。早在2005年,本特勒的年销售额已达39亿欧元,是全球汽车零部件主要供应商之一,为世界上几乎所有汽车制造商生产配套产品。近年来,本特勒的投资回报还在不断地攀升。

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简介：内部控制是衡量现代企业管理的重要标志,在全球经济一体化、市场竞争日趋激烈的今天,企业发展与企业改革面临着前所未有的挑战,会计信息失真、国有资产流失、违法经营、舞弊等问题都与内部控制制度严重失控有着密切的联系。因此，建立一套合理、完善、

简介：现代企业制度中，内部控制制度对于企业会计信息真实度具有相当的重要性、必要性。本文主要分析了对内部控制制度的认识误区，最终提出了一些改进的建议。

简介：管理工作是企业日常经营发展过程中不可或缺的工作，内部控制目标是合理保证企业经营管理合法舍规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效益，促进企业实现发展战略。从企业自身发展的角度来看，提升内控水平与企业的整个生命周期相伴，与内控目标相一致。由于内外都要求企业做好内控工作，所以内控与财务工作密不可分。本文主要从内控目标、原则、建设、问题以及措施这几方面，论述自己的愚见，希望能对大家工作有所启发或帮助。

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简介：风险社会与社会风险,二者含义虽有差别,但在应用中却不是完全割裂的。社会风险是由其内因和外因双重作用形成的。法律对社会风险控制的价值权衡要在综合考虑权力与责任一致、预防性与风险控制、效益与成本结构优化、兼容性和尚法性的文化培育等原则的基础上,实行风险控制的权责一体化、注重立法理念的更新、完善社会保障机制的建设,加强法治意识的宣传等。

简介：一、完善企业集团组织机构企业集团要进行财务集中控制，首先必须有组织机构上的保证。可行的办法是在集团董事会下分设各类委员会，如战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，公司总部与分支机构及子公司之间就保持了有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加科学合理。而且，、由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实，以实现集团的财务集中控制目标。