建筑企业项目全过程造价成本管控

建筑企业项目全过程造价成本管控

朱秋庆 

身份证：41272419860727116X

【摘要】近年来，随着建筑行业的高速发展和管理提升，建筑企业的全过程造价和成本管理也不断得到行业的关注，行业管理也逐步由粗放型向精细化转化。但传统建筑业仍存在不少管理问题，本文围绕项目各阶段造价和成本的管理展开阐述，以提升项目盈利能力。

关键词：建筑企业，全过程，造价，成本，管控

【正文】

建筑业项目施工周期长、涉及参建和参与管理单位多，施工现场管理难度大，工业化、信息化、标准化程度低，项目管理和经济效益好坏主要有赖于管理人员的管控经验和管理能力，企业需要建立完善的造价及成本管理体系，统一管理维度及管控动作，以合约管理为主线、以造价管理为抓手、以成本管理为核心，落实项目全过程管理措施，充分开源节流，增加项目和企业的合理利润。下面从施工各阶段阐述如何管理项目造价和成本。

1、重视项目策划

在项目实施前开展项目策划是项目全周期成本管理的重要一环，结合项目各项目标、实际场地做好项目策划，对于成本管控是非常有必要的。

1.1合理确定工期计划。施工工期是影响项目成本最大的因素，管理费、大型机械租赁费、临设用地租地费、水电费等固定成本均受到工期影响。策划阶段制定最优的工期计划，是策划必不可少的一环。合理规划工期，将拟建项目受工期影响的成本因素一一识别，结合同地区、同类型历史项目成本指标进行方案比选，在满足建设单位工期要求下选择成本最优方案。

1.2优化施工场地布置、大型机械选用、环保设备投入。临设成本和大型机械合计成本占比约5%~8%，施工场地布置应在符合当地安全文明施工管理规范基础上结合场地条件紧凑规划，结合高峰期工人数量合理规划临时板房投入，尽可能减少板房闲置数量和闲置时长。施工塔吊与施工电梯布设考虑全面覆盖、充分利用、减少楼面材料二次转运和其他垂直运输机械如吊车等投入，同时避免多布造成资源浪费、成本增加以及塔吊覆盖范围交叉造成的降效。环保设备投入应满足当地环保主管部门对于绿色施工的要求，充分调用可周转使用的设备和材料，可以做到中水循环使用的尽量利用。

1.3落实全员交底。项目策划阶段，应针对总包合同对团队全员做交底，界定合同范围和履约边界，明确计量和计价方式，针对潜在利润点、亏损点进行分析，针对合同在履约过程中可能出现的风险逐一分析和识别，并制定相应的风险管控措施、编制目标成本，进行责任分解、落实具体责任人，形成书面文件，作为过程管理的依据。

2、预算又快又好

施工图预算编制完成后，项目可结合预算工程量对项目目标成本和管控措施做进一步的比对和调整，使成本管控更加科学，因此要求预算要做到又快又好。

2.1锁定预算编制范围，快速完成预算报审。预算编制前，锁定预算编制依据、设计图、合同边界是首要工作，确定编制范围、内容、依据和预算目标是整个项目造价精准且高效推进的前提；分批次建设的项目，应及时与建设单位沟通确认本阶段预算的范围，促使施工图预算更具精准性、可靠性，尤其是建筑工程安装部位的界面。

2.2提升预算成果质量。企业应在提升预算质量方面制定相关管理制度，如规定内部审核标准、严格成果质量输出并制定相应的奖罚机制，通过培训和考核持续提高造价专业技术人员素质等。造价人员应注重市场价格的调研和收集，认真解读合同、清单和定额文件，关注当地取费文件，做到不重复计算、不漏算。

3、过程做好开源节流

项目履约过程的“开源节流”，是项目成本管理的第二次经营。将开源节流落实到施工全过程是项目提升管理效益的重点。

3.1施工全过程及时报送方案、签证是做好开源的重要一环。对于施工中建设单位方下发的设计变更单、合同外施工指令单、除施工方责任之外的工期延误事件等，项目应在施工完成后按照合同约定时限内上报签证资料并跟踪落实审批，对于监理或甲方工程师相关现场人员发出的合同外施工内容的口头指令，施工方应在一周内以书面形式提报，并要求甲方代表签字确认。项目层面应及时沟通，保持沟通和资料传递的顺畅，确保签证及时报送、及时跟进审批和回款。

3.2积极办理工程索赔。承包人可以就施工期由于非承包人原因使承包人造成工期和额外费用损失向业主提出索赔申请，及时确认相关资料、完善结算手续，通过谈判或补充合同等途径转化为合同外收入。一般的索赔有：发包方未按合同约定的时间付款造成的工期、费用、利息的索赔；建设单位未按时移交场地、提供图纸、错误指令等引起的工期延误和费用增加；因建设单位调整施工范围造成的施工方成本费用增加等。工程索赔由项目负责人主导，项目各部门落实索赔资料。

3.3落实项目过程成本管理。成本管理涉及多部门，企业应在制度中明确项目各部门成本管理职责，施工期按要求落实成本考核周期的成本分析，对考核周期内项目收入和支出做复盘，对比成本目标是否出现偏差，由各部门针对成本偏差做各成本因素的分析，找出管理失误的原因，并制定后续加强管理、规避失误的管控措施和整改方案，明确整改责任人，以使后续的成本管理更具实操性和针对性。

4、加快结算办理

竣工结算是验证项目管理成效、锁定施工企业利润的决定性成果文件，加快办理结算更有利于锁定项目效益和资金回款，企业应制定结算管理制度，规定结算编制和报审的时限，明确结算主导部门和其他部门在结算工作中的具体职责，并对成果质量进行考核和奖罚。

4.1收集和熟悉掌握项目资料。结算人员应提前熟悉竣工图及施工现场情况、施工合同的相关条款及内容、合同外指令单及签证资料等，尤其要注意合同约定的以下内容：1）合同约定的结算方式；2）材料价格调整条款：可调差材料和调整方式，以及调差价格来源、当地造价部门发布的信息价等及相关的支撑文件；3）甲供材料领料单；4）工程变更及现场签证的程序、计量的方法；5）关注投标阶段按常规方案考虑、结算需按实际投入计算的造价，比如大型机械进出场费、马凳筋、甲方分包单位配合费等；6）合同约定的有关奖励或其他费用，如赶工奖励、施工方采取的相关措施费用等；7）施工期间当地造价主管部门发布的相关计价文件，比如疫情期间如何记取相关费用的有关文件、关于调整定额人工费单价、关于环保治理费用计取等。企业及项目各级要高度重视竣工结算，结算报出前由项目经理组织各部门人员共同参与竣工结算评审，避免出现因少算、漏算及资料不全等原因造成项目利润流失，项目也难以达到结算目标。

4.2结算总结。项目结算办理完成后，由项目负责人主导，与企业成本管理相关部门一并对项目的过程管理进行分析和复盘，总结项目较好的成本管理经验，对于过程未管理到位或存在管理失误的行为和具体部位进行原因分析，总结教训和改进的方法，以在企业内部为日后的项目成本管理做指导。

5、结语

项目的成本管理贯彻整个施工过程，本文从项目策划、预算、过程开源节流、结算等各阶段阐述了由新项目开工至结算竣工验收的造价及成本管理要点和解决思路。要取得好的管理结果，不仅需要专业技术人员将预算、结算做好，还需得到项目经理及企业相关领导的足够重视，对管理制度和理念进行改革，将各部门的成本管理工作落到实处，才能使团队发挥最大的效能，使项目效益最大化。只有在项目管理实践中不断分析、总结、指导、提升，不断培养和提拔优秀的管理人员，才能保证企业的合理利润，实现长远的发展。

【参考文献】

[1]程宝路.建设工程竣工结算阶段的工程造价管理分析.建筑管理2023（9）76-78.

[2]黎婉敏.建筑工程全过程造价控制及合同管理的研究.建材发展导向.2023（2）97-99.

[3]王迎春.浅谈如何做好工程竣工结算.砖瓦世界.2022（21）118-120